A
| Abschlussrunde | Die Abschlussrunde ist der letzte Schritt jedes Holakratie Meetings. Nur eine Person zur Zeit spricht und kann Reflektionen über den Meetingprozess teilen, um den Raum zu schließen und dem Facilitator Feedback zu geben. |
| Accountabilities / Accountability (sg.) | Übersetzt etwa: „Zuständigkeiten“, „Verantwortlichkeiten“, „rechenschaftspflichtige Bereiche“. Accountabilities beschreiben alle wiederkehrenden Aktivitäten, die man legitimerweise von einer Rolle erwarten kann. Sie gewähren zudem Autorität (s.u.) zu handeln: das was von mir erwartet wird ist deckungsgleich mit dem, was ich autonom entscheiden darf. In einer Accountability selber ist nicht definiert, wieviel Zeit, Geld, Energie oder andere Ressourcen man auf ihre Erledigung aufwenden muss. Wichtig ist, dass man die Accountability bewusst hält, d.h. sich selber und anderen jederzeit Rechenschaft darüber geben kann, was man tut und was man nicht tut. Die Accountabilities einer Rolle sind unter ihrem Purpose subsumierbar und verweisen auf ihn. Sie sind quasi konkrete Anwendungsfälle eines abstrakter formulierten Purpose. Accountabilities sollten in dem Maße (minimal hinreichend) explizit gemacht werden, wie es dienlich ist, um die tatsächliche Arbeit zu dokumentieren (s.u.), die eine Rolle auf wiederkehrender Basis erledigt. Im Englischen wird das klar durch Verben in der in der -ing-Form ausgedrückt, z.B. “answering”, “documenting”, “organizing”. Im Deutschen verwendet man am besten die Grundform des Verbs und stellt es ans Ende, denn es gibt keine grammatische Entsprechung für diese Zeitform (present progressive tense). Daher muss man sich klarmachen, dass die beschriebenen Aktivitäten immer wiederkehrend gemeint sind. Hierin liegt auch die Abgrenzung zu operationalen Projekten. Ein Projekt hat immer einen definitiven Endpunkt, den man nennen kann, eine Accountability nicht. Sie ist nie zu Ende. Die Arbeit in Holakratie lebt innerhalb von klar definierten Rollen und Accountabilities. Eine Accountability hindert eine andere Rolle jedoch nicht daran, dieselbe Aktivität auszuführen, wenn nötig (z.B. weil es dem Purpose der anderen Rolle dient, oder als individuelle Aktion). Sie definiert lediglich, von welcher Rolle man es mit Sicherheit erwarten kann. Wenn man Rollen einschränken will, dann ist das nur mit Hilfe von Domänen und Richtlinien möglich, nicht durch Accountabilities. Überschneidungen von Accountabilities verschiedener Rollen sind nicht per se verboten, führen aber in der Praxis in der Regel oft zu Spannungen aufgrund von Unklarheit in Bezug auf den Ansprechpartner. |
| Administratives | Zweiter Schritt im Meetingprozess des Governance Meetings. Hier wird der zeitliche Rahmen des Meetings geklärt, Pausen und Unterbrechungen angekündigt, oder ähnliches. |
| Agenda erstellen | Die Agenda der zu prozessierenden Spannungen wird gemäß dem Prinzip der dynamischen Steuerung in Holakratie an Ort und Stelle erstellt und wird nicht etwa vor dem Meeting. Hierfür ruft der Agendapunktinhaber dem Secretary einfach ein bis zwei Stichworte als Platzhalter zu, die nur er selbst verstehen muss. Alternativ kann der Secretary alle zuvor in holaSpirit abgelegten Spannungen aller Kreismitglieder automatisch importieren. Eine weitere Möglichkeit für die Teilnehmer, um Agendapunkte aufzunehmen besteht darin, diese während des Meetings in holaSpirit einzutippen. Die Agenda darf während des Meetings jederzeit ergänzt werden, sobald sich neue Spannungen zeigen. Der Facilitator hat die Autorität, die Reihenfolge der Agendapunkte zu bestimmen. |
| Agendapunkt | Jeder Agendapunkt in Holakratie repräsentiert jeweils eine Spannung, die ein Rollenfüller lösen möchte. Es gilt das Prinzip “Nur eine Spannung zur Zeit wird prozessiert”, d.h. es ist unzulässig, wenn andere ihre eigenen Spannungen unter demselben Agendapunkt prozessieren wollen, z.B. weil er ähnlich klingt, oder ein ähnliches Thema behandelt. Sie müssen dafür einen eigenen Agendapunkt anmelden. Jede Spannung braucht einen eindeutigen Sensor, der sagen kann, ob sie gelöst ist oder eben nicht. Nur dann wissen wir, ob ein Agendapunkt erledigt ist. Der Agendapunkt-Inhaber ist so lange der Fokus der Aufmerksamkeit des Kreises, bis ihm geholfen worden ist, seine Spannung zu lösen. |
| Aktion, nächste | Eine nächste Aktion (eine “next action” nach GTD) ist eine konkrete, physische Handlung ( z.B. Email schreiben, Kunden anrufen, Telefonnummer googeln, Logo entwerfen, etc.) Alles, was mehr als eine physische Aktion erfordert, gilt innerhalb dieser Definition bereits als ein Projekt. Aktionen können z.B. in Tactical Meetings angefragt werden aber auch jederzeit außerhalb davon. Arbeit lebt in Holakratie innerhalb von klar definierten Rollen. Wenn eine Aktion nicht unter den Purpose oder die Accountabilities einer Rolle fällt, dann handelt es sich um eine individuelle Aktion, die von einem Kreismitglied gehalten wird (nicht von einer Rolle). |
| Aktion, individuelle | siehe individuelle Aktion |
| Ankerkreis | Der Ankerkreis ist der oberste Kreis in der Holarchie der Organisation und hat somit selber keinen Super-Kreis und wählt keinen Rep Link. Er wird geschaffen, sobald die Verfassung ratifiziert wurde. Die Ratifizierenden können einen Lead Link bestimmen. Der Ankerkreis kann aber auch ohne Lead Link geführt werden. In diesem Fall werden alle Entscheidungen, die normalerweise einen Lead Link erfordern, zu gültigen Ergebnisse des Governance Meetings (auch operationale Entscheidungen). Jedes Kreismitglied kann somit Lead Link Autorität ausüben, indem eine Entscheidung als Governance Veränderung für den Kreis vorgeschlagen und mit dem Prozess der integrativen Entscheidungsfindung beschlossen wird. Der Ankerkreis ist dafür zuständig, den Purpose der Organisation zu aktualisieren und auszudrücken. |
| Arbeit dokumentieren | Wenn ein Rollenfüller wiederholt außerhalb seiner Rolle dieselbe Tätigkeit als individuelle Aktion durchführt, dann hat er die Pflicht, diesen Vorgang als Spannung in ein Governance Meeting zu bringen, um die Arbeit für den Kreis als allgemeine Erwartung zu dokumentieren und transparent zu machen. Die Arbeit in Holakratie soll innerhalb von klaren Rollen leben. Wo diese nicht klar sind, muss diese Klarheit hergestellt werden. Arbeit zu dokumentieren, die bereits geschieht ist laut Verfassung immer ein zulässiger Vorschlag, selbst wenn die zugrundeliegende Spannung nicht in einer der aktuellen Rollen des Vorschlagenden verankert ist (was eines der Kriterien für zulässige Vorschläge ist). |
| Arbeit von anderen anfragen |  |
| Arbeit, darf ich sie tun? |  |
| Arbeitsvereinbarungen | siehe Vereinbarungen |
| Argument | Der Facilitator muss während eines Governance Meetings, bei der Prüfung, ob eine Spannung zu prozessieren ist (Testung eines Einwands oder eines Vorschlags), beurteilen, ob der Spannungsinhaber eine logische Verknüpfung, ein Argument, präsentiert hat oder nicht. Falls kein Argument vorgebracht wurde, oder die logische Verknüpfung der Aussagen für den Facilitator nicht nachvollziehbar ist, dann muss er das Prozessieren dieser Spannung (des Einwands oder des Vorschlags) abbrechen. Der Facilitator beurteilt dabei nicht den empirischen Gehalt des Arguments, sondern nur, ob eine solche Aussage vorgebracht wurde und sie in logischer Hinsicht verständlich ist. Der Spannungsinhaber muss z.B. darlegen, wie ein Vorschlag Schaden verursachen würde, wie seine Bedenken durch den Vorschlag erzeugt werden, welche bekannte Daten er dafür kennt, und in welcher seiner Rollen diese Spannung empfunden wird. Für alle diese Fragen muss ein Argument präsentiert werden. |
| Autorität | Holakratie als Praxis der Selbstorganisation setzt auf die maximale Autonomie der Individuen und ein System der verteilten Autorität. Im Unterschied zu delegierter Autorität kann sich der Rollenfüller auf die Autoritäten stützen, die in seiner Rollenbeschreibung definiert sind. In konventionellen Managementsystemen ist prinzipiell erst mal alles verboten, was nicht explizit erlaubt ist. In Holakratie hingegen ist grundsätzlich alles erlaubt, was nicht explizit verboten ist. Sobald die Autorität einer Rolle definiert und die Rolle an einen Rollenfüller verteilt worden ist, muss dieser sich bei niemandem mehr rückversichern, wenn er den Purpose oder die Accountabilities (s.o.) seiner Rolle nach bestem Wissen und Gewissen ausdrücken will. Wenn ein Rollenfüller unsichtbare Grenzen überschreitet und der Organisation in irgendeiner Weise Schaden zufügt, so erzeugt das in der Regel für andere Rollenfüller Spannungen. Diese können in den vorgegebenen Meetingformaten prozessiert werden. Governance-Meetings können dafür genutzt werden, um Purpose und Accountabilities der Rolle nachzuschärfen, oder um gänzliche neue Rollen zu erschaffen (oder zu eliminieren), sofern nötig. Auf diese Weise werden die Autoritäten regelmäßig geklärt und überarbeitet, wodurch sich die Struktur der Organisation immer mehr der erforderlichen Struktur annähert. |
| Apps / Anwendungen | siehe Governance-Apps |
| asynchrone Governance | Kreise können durch eine Richtlinie festlegen, dass Veränderungen an ihrer Governance auch außerhalb von Governance Meetings stattfinden dürfen – nämlich asynchron, d.h. “nicht gleichzeitig”. Technisch wird das realisiert, indem der Vorschlag in die jeweilige Holakratie Support-Software (z.B. Holaspirit oder GlassFrog) eingegeben wird. Nur falls nach einer festzulegenden Periode (z.b. 7 Tage) kein Kreismitglied einen Einwand gegen die Veränderung erhoben hat, gilt der asynchrone Governance Vorschlag als angenommen und wird automatisch in die Governance Aufzeichnungen integriert. Die Kreismitglieder werden von der Software darüber informiert. Falls jedoch Einwände oder Rückfragen auftauchen, kann jegliches Mitglied auf Knopfdruck veranlassen, dass der Vorschlag in ein (synchrones) Governance Meeting eskaliert wird. Dann wird die asynchrone Prozessierung abgebrochen. ACHTUNG: Das Verfahren der asynchronen Governance eignet sich nur für in der Holakratie erfahrene Kreise, die hinreichend Erfahrung mit regulären Governance Meetings gesammelt haben. Andernfalls können leicht Missverständnisse auftreten, die die Praxis behindern. Falls ihr Fragen habt, dann wendet euch an die Holakratie Coaches oder die Holakratie Ansprechpartner in eurer Organisation. |
B
| “Bad Governance” | Bad Governance ist Governance-Output der nach den Regeln der Verfassung zwar nicht unzulässig, aber auch nicht zielführend ist, weil er das intendierte Ergebnis nicht erreicht (auch mit Holakratie sind wir nicht in der Lage die Realität vollständig zu kontrollieren…). Bad Governance ist oftmals das misslungene Ergebnis des Versuches, das alte top-down Management-System innerhalb des neuen Paradigmas der Selbstorganisation nachzubauen. Bad Governance beruht auf grundlegenden Missverständnissen darüber, wie Holakratie funktioniert. Eben weil Bad Governance nicht unzulässig ist (nur schlecht), darf der Facilitator keinen Formfehler Einwand bringen, um den Vorschlag in der Integration zu modifizieren. Die einzige Möglichkeit der Einwirkung ist Coaching während eines Time-Out (oder eine Diskussion während der Integration, sofern es aus anderen Gründen dazu kam). Falls der Vorschlagende trotzdem auf seinem Vorschlag beharrt, ist es aber auch nicht weiter schlimm. Mit der Zeit lernen die Kreismitglieder in der Regel, wohlgeformte Governance von schlechter Governance zu unterscheiden. Nichts ist in Stein gemeißelt – schlechte Governance kann später jederzeit verbessert werden. |
| Bedenken, Sicherheitsbedenken (aka “Einwand”) | “Bedenken”, bzw. “Sicherheitsbedenken” (ehemals “Einwand”). Ein Bedenken ist laut Holakratie Verfassung ein Grund, weshalb ein Vorschlag Schaden verursachen, oder einen Kreis daran hindern würde, seinen Purpose auszudrücken. Der Facilitator fragt im Governance Meeting während der Sicherheitsprüfung des Vorschlags (ehemals “Einwandrunde”) jedes Kreismitglied ob es hinsichtlich des Vorschlags des Agendapunktinhabers Bedenken hat. Sicherheitsbedenken werden in Governance Meetings während der Sicherheitsprüfung des Vorschlags erfasst, mithilfe von Testfragen getestet, ob sie integrationspflichtig sind, und während der Integration dazu verwendet, um den Vorschlag dergestalt abzuändern, dass sie in einer verbesserten Version des Vorschlags nicht mehr auftreten. Das Einbringen von Sicherheitsbedenken durch seine Kollegen hilft dem Vorschlagenden, seinen Vorschlag sicher zu machen und entlastet ihn davon, alle möglichen Konsequenzen seines Vorschlags für andere Rollen vorab eingeschätzt und in seinen Vorschlag einbezogen haben zu müssen. Insofern verringert die Sicherheitsprüfung des Vorschlags den Aufwand bei der Vorschlagserstellung und reduziert Komplexität. Ein Vorschlag muss somit nicht perfekt sein – wenn etwas daran verkehrt ist, gibt es immer noch die Sicherheitsprüfung des Vorschlags und die darauf folgende Integration, die den Vorschlag rund macht. Das Ausfiltern von nicht integrationspflichtigen Bedenken durch Testfragen entschlackt die Diskussion und fokussiert den Prozess auf den minimal hinreichenden nächsten Schritt zur Lösung der Spannung. |
| Bedenkentragende:r | Person, die ein Sicherheitsbedenken (s.o.) gegen einen Vorschlag hat (ehemals “Einwand” und “Einwendende:r”). |
| bedeutender Schaden | Die zweite Testfrage des vierten Testkriteriums in der Testung von Sicherheitsbedenken (die “Sub-Frage”) soll ausschließen, dass durch Experimentieren mit dem Vorschlag bedeutender Schaden entsteht. Man testet also ob der Vorschlag reversibel ist. Die polare Testfrage hierfür lautet: Falls voraussagend … (Pol A) Befürchtest du, dass bedeutender Schaden entstehen könnte, bevor wir nachsteuern könnten … ODER (Pol B)… ist es sicher genug, um es zu versuchen, wissend, dass wie es jederzeit wieder korrigieren können? Was genau ist „bedeutender Schaden“? Einen Anhaltspunkt dafür liefert die Testfrage selber: er ist so groß, dass wir unseren Fehler hinterher nicht einfach wieder korrigieren können, sobald sich Anzeichen dafür manifestieren. Klassische Beispiele aus der Praxis: – „Wenn der Kunde verloren ist, dann ist er weg“ – „Wenn unser Ruf in der Öffentlichkeit beschädigt ist, dann ist das Vertrauen verspielt“ – „Wenn durch Abschaffung dieser Richtlinie ein Mitarbeiter stirbt, dann ist das unverzeihlich“ In Holakratie versuchen wir zu experimentieren und Daten zu sammeln, wann immer es möglich ist (vgl. dynamische Steuerung). Das geht wesentlich öfter, als wir uns gewöhnlich klar machen. Meistens ist es sicher genug, um es zu probieren. Daher scheiden an dieser Frage zurecht so viele vermeintliche Bedenken aus. Doch wir müssen auch unterscheiden können zwischen Situationen, in denen Experimente gefahrlos möglich sind und solchen, in denen bedeutender Schaden entstünde, weil wir die Uhr nicht wieder zurückdrehen könnten. Wir mögen zwar nicht zu 100% beweisen können, dass der bedeutende Schaden wirklich eintreten wird, aber die reine Möglichkeit der Irreversibilität reicht aus, um diesem Kriterium zu genügen. Darüber entscheidet nicht der Facilitator, sondern der Sensor der Spannung, der Bedenkentragende, schätzt die Sachlage nach bestem Wissen und Gewissen ein. Die Testfrage ist nur der Spiegel, in den er blickt. Daher sollte ein Facilitator bei der Geltendmachung eines bedeutenden Schadens durch den Bedenkentragenden auch nicht weiter durch Fragen nachbohren, sondern die Antwort einfach akzeptieren. Die Gefahr, die dadurch entsteht, dass der Facilitator einen potentiell bedeutenden Schaden an dieser Stelle rauswirft, ist einfach zu groß. |
| bekannte Daten | Bedenken (s.o.) in Bezug auf Governance-Vorschläge werden getestet. Das vierte Testkriterium für einen integrationspflichtigen Schaden (“Einwand”) ist laut Verfassung: “Der Einwand beruht entweder auf gegenwärtig bekannten Daten, oder ist notwendigerweise voraussagend, weil wir später nicht nachsteuern könnten.” Dieses Kriterium wird durch zwei Testfragen abgefragt. Die erste davon fragt nach “bekannten Daten” und testet den Grad der Gewissheit, mit der der Schaden eintreten wird: (A) Schließt du aus eigener Erfahrung, dass der Schaden eintreten wird … ODER (B) … vermutest du, dass der Schaden eintritt? Achtung: Jeder Einwand ist zwangsläufig voraussagend, einfach weil er sich auf bisher unerprobte Vorschläge und damit auf die Zukunft bezieht. Das ist hier nicht das Thema. Wir suchen hier vor allem nach Dingen, die wir jetzt schon mit Gewissheit sagen können („bekannte Daten”), z.B. weil sie rein sachlogisch ableitbar sind,( z.B. „Junggesellen sind unverheiratet”, “ein Schimmel ist weiß”, “2+2 = 4”) oder aus Erfahrungswissen des Bedenkentragenden bekannt sind. Das sind unstrittige Daten (Pol A). Beispiele für bekannte Daten / Erfahrungswissen: – Eigene Erfahrungen (z.B. “etwas Ähnliches hat bereits vorher zu Problemen geführt”) – Überlappung von Accountabilities mit existierenden Rollen. Dies sind schon zum Zeitpunkt des Vorschlags “bekannte Daten”. – Falls der Vorschlag unklar formuliert ist, sind es „bekannte Daten”, dass er bei seiner Verabschiedung zu Unklarheit führen wird (“ich weiß, dass mir der Vorschlag jetzt unklar ist”). Schlüsselworte für Pol B sind: „wahrscheinlich”, „vielleicht”, „möglicherweise”. Der Bedenkentragende ist sich nicht 100% sicher und macht Voraussagen. In diesem Fall wird auch noch die Sub-Frage gestellt, um auszuschließen, dass durch Experimentieren mit dem Vorschlag bedeutender Schaden (s.o.) entstünde. |
| Beschlussfähigkeit | siehe Quorum |
| “Black Box” | Governance und Operations eines Sub-Kreises aus der Sicht seines Super-Kreises |
C
| Check-in Runde | Die Standard-Meetings in Holakratie beginnen alle mit einer Check-in-Runde. Eine Person zur Zeit spricht, alle anderen Wortbeiträge werden vom Facilitator unterbunden. Der Sprechende hat die Möglichkeit alles auszusprechen, was gerade seine Aufmerksamkeit in Beschlag nimmt, ohne dass andere Teilnehmer es kommentieren. Jede Äußerung steht für sich, es ist ein geschützter Raum. Zweck der Check-in-Runde ist es emotional und mental im Meeting anzukommen, alles anzusprechen und loszulassen, was einen daran hindert vollkommen präsent und arbeitsfähig zu sein. Alles kann geteilt werden, nichts muss geteilt werden. |
| Checkliste | Checklisten sind der zweite Schritt im Tactical Meeting Prozess (Teil der Präambel). Sie dienen dazu sichtbar zu machen, ob bestimmte, regelmäßig wiederkehrende Aktionen (Accountabilities) des Kreises erfolgt sind, oder nicht. Sie werden von den Rollenfüllern berichtet, denen die jeweilige Accountability in ihrer Rolle zugeordnet ist. Jeder darf aufgrund der verfassungsmäßig verbürgten Transparenzpflicht spezifische Checklisten-Punkte von seinen Kollegen anfragen, über die diese dann regelmäßig in Tactical Meetings Auskunft erteilen müssen. Angefragte Checklistenpunkte müssen in Accountabilities gegründet sein und dürfen keine neuen Erwartungen an Rollenfüller setzen. Praxis-Tipp: Das Abhaken eines Checklisten-Punktes in der Support Software holaSpirit bedeutet lediglich, dass der Checklistenpunkt abgefragt wurde, nicht dass er erledigt wurde. |
| Coach | Ein Holakratie Coach ist eine Rolle, die beim Wechsel zu Holakratie unterstützt, z.b. beim Aufsetzen bzw. der Konstituierung von neuen Kreisen. Wer als Coach die Holacracy® Marke auf dem Markt vertreten möchte, muss ein Coach-Training besuchen, ein Assessment bestehen und sich von HolacracyOne lizensieren lassen. Er/sie sollte die Mechanik der Meetingprozesse sicher beherrschen, Anfängern bedarfsgerechte Anleitungen für die Praxis geben können (z.B. während Time-Outs), neuen Facilitatoren Feedback geben können (Shadowing), sich gut mit der Verfassung auskennen, Governance Output auf Gültigkeit beurteilen können (UGO), für eine Spannung verschiedene Pfade der Prozessierung anbieten können, die Haltung hinter Holakratie verkörpern, sowie erklären können, wie sich die der Holakratie zugrundeliegenden Prinzipien in den Regeln ausdrücken. |
| “Cola-Dosen-Effekt” | siehe Powershift |
| Community of Practice | Internationale Gemeinschaft der Holakratie-Praktizierenden mit Online-Forum (Englisch). Die Community of Practice entwickelt auch gemeinsam die Holakratie Verfassung auf GitHub weiter. |
| Cross Link | (v4.1) Ein Cross Link ist ein Kanal für die direkte Prozessierung von Spannungen für Kreise, die aufgrund ihrer Position in der Holarchie der Organisation zu weit voneinander entfernt sind, um diese Spannungen über mehrere Schichten durch Rep Links zu transportieren (da zu umständlich). Anstelle dessen beschließt ein Kreis eine Cross Link Rolle einzurichten und fragt beim Ziel-Kreis an, ob dieser Kreis dazu bereit ist, einen Cross Link zu empfangen, damit die Spannungen durch den Entsandten ohne große Umwege prozessiert werden können. Wenn der Ziel-Kreis zustimmt, erschafft dieser ebenfalls die Cross Link Rolle durch seinen Governance Prozess und erlässt eine Richtlinie, die dem Entsandten des Ausgangs-Kreises eine Mitgliedschaft in seinem Kreis als vollwertiges Kernmitglied des Kreises erlaubt, wo dieser dann die Spannungen des Ausgangs-Kreises direkt prozessieren kann. Die Funktion eines Cross Links ist also ähnlich der eines Rep Links – mit dem Unterschied, dass er Spannungen nicht zwischen zwei direkt angrenzenden Schichten der organisationellen Holarchie transportiert, sondern gewissermaßen “quer” dazu zwei beliebige Kreise miteinander verknüpft. Das kann die Wege verkürzen und somit nützlich sein – quasi ein institutionalisierter “workaround”. Das Mittel von Cross Links sollte jedoch nur sparsam und mit Bedacht eingesetzt werden. Der inflationäre Gebrauch von Cross Links deutet manchmal darauf hin, dass vielmehr die grundsätzliche, holarchische Aufteilung der Kreise und Funktionen überdacht werden sollte. Cross Links kaschieren diese Spannung dann lediglich und verlängern somit das eigentliche, strukturelle Leiden. (v5.0) Der Cross-Link wurde ersetzt durch das Verlinken von Rollen zwischen verschiedenen Kreisen einer Organisation, mehr dazu hier. |
D
| Darf ich es tun? | siehe Arbeit, darf ich sie tun? |
| Daten | siehe bekannte Daten |
| Deadlines | Es gibt in Holakratie keine Deadlines, d.h. willkürlich definierte “was-bis-wanns”, die man anderen Rollen aufzwingen kann. Natürlich gibt es weiterhin “objektive” Deadlines geben, die in der Natur der Arbeit selber liegen (z.B. Publikation einer Zeitschrift, Durchführung eines öffentlichen Events), doch diese werden nicht in der Erfassung des Projektes oder der Aktion selber festgehalten. Man geht davon aus, dass der Rollenfüller darüber Kenntnis hat und ohnehin aus eigenem Antrieb sein Bestes tun wird, um objektiven Deadlines zu genügen (sofern er seine Arbeit entsprechend priorisiert). Aufgrund der operationalen Transparenzpflicht kann man stattdessen jederzeit die entsprechende Rolle um eine unverbindliche Projektion darüber bitten, wann das entsprechende Projekt in etwa erledigt sein wird. siehe hierzu auch was-bis-wanns und Projektion |
| definierte Rollen | Definierte Rollen sind alle Rollen, die ein Kreis schafft, um die für ihn spezifische Arbeit zu erledigen. Den Rest der Rollen eines Kreises bilden die von der Verfassung definierten Standardrollen. |
| Diskussion, offene | Während eines Governance Meetings gibt es nur zwei Phasen, in denen eine offene Diskussion zulässig ist. Während des Vorschlag vorstellen Schrittes, und auch nur dann, wenn der Agendapunktinhaber, um eine Diskussion gebeten hat, um einen initialen Vorschlag zu generieren. Sobald dieser vorliegt, wird die Diskussion abgebrochen. Ähnlich ist es während der Phase der Integration. Hier darf jeder frei sprechen, doch es gibt ein klares Ziel der Diskussion und klare Sensoren, um zu entscheiden, wann der Punkt der Integration erreicht ist. Wenn Bedenkentragender und Vorschlagender bestätigen, dass ihre Spannung gelöst ist, beendet der Facilitator die Diskussion. Auf diese Weise integriert Holakratie den Wert von offenen Diskussionen (Generierung von Ideen) und umgeht die Nachteile (Ausfransen, Ziellosigkeit, kein klarer Endpunkt). Außerhalb von Governance Meetings darf selbstverständlich jederzeit frei diskutiert werden. Achtung: In Tactical Meetings besteht standardmäßig der offene Diskussionsmodus beim Prozessieren von Spannungen. Der Raum muss nicht eigens durch den Facilitator “geöffnet” werden. Wenn er das tut, verstärkt er damit lediglich das Missverständnis, dass das nicht immer schon der Fall ist. Das Missverständnis entsteht, weil die Regeln in Governance Meetings strikter sind und die Teilnehmer am Anfang lieber nicht an der falschen Stelle den Mund aufmachen wollen. Im Tactical sollte der Facilitator die Teilnehmer daher daran erinnern, dass sie jederzeit mit Beiträgen reinspringen können, wenn sie das Gefühl haben, dass es dem Agendapunktinhaber dienlich sein könnte. |
| disziplinarische Führung | siehe OMG Kreis |
| Dokumentation | siehe Arbeit dokumentieren |
| Domäne | Domänen zentralisieren Kontrolle über einen Bereich, eine Ressource oder einen Prozess der Organisation, z.B. über Kundenkommunikation. Eine Domäne ist dabei bindend nur innerhalb des Kreises, in dem sie definiert wurde, d.h. für all seine Rollen und Sub-Kreise. Wenn z.B. fünf verschiedenen Rollen mit demselben Kunden sprechen und ihm unterschiedliche Dinge erzählen, kann es hilfreich sein, die Domäne „Kundenkommunikation“ zu schaffen und sie an eine bestimmte Rolle zu vergeben. Wer dann mit dem Kunden in Kontakt treten will, der muss sich dann zuerst die Erlaubnis von der Rolle geben lassen. Domänen wirken wie Stoppschilder – sie schränken die Verkehrsteilnehmer in ihrer freien Fahrt ein. Man sollte sie daher sparsam und nicht anlasslos verwenden – nur wenn bei ihrer Nichtnutzung ein Schaden für die Organisation die Folge wäre. Wenn man eine Domäne an einen Sub-Kreis vergibt, dürfen alle Mitglieder des Kreises auf die Domäne einwirken. Sie ist quasi “Familien-Eigentum”. Die Familie, d.h. in diesem Fall der Sub-Kreis kann aber die Domäne intern an eine ihrer Rollen weitergeben und den Zugriff darauf weiter einschränken. Der Zugriff auf Domänen kann durch Richtlinien genauer geregelt werden. Der Domäneninhaber kann diese außerhalb von Governance Meetings spezifizieren und veröffentlichen. Gehört die Domäne hingegen dem Kreis, so ist sie “Familien-Eigentum”. Regeln für die Nutzung der Domäne können in diesem Fall nur durch den Governance Prozess verabschiedet werden. siehe auch Video: “Domänen und Richtlinien in der Holakratie” (ca. 24 min) Um für euch Licht in das Dunkel zu bringen, haben wir eine Reihe von drei zusammenhängenden, essentiellen Grundlagen-Artikeln von Chris Cowan aus dem offiziellen Holacracy-Blog übersetzt und zusammengestellt – für alle, die es genau wissen wollen. Ihr findet sie hier im Blog: Domänen verstehen Richtlinien verstehen Richtlinien, die Menschen reg(ul)ieren |
| Doppelverbindung | Zwei holarchisch geschachtelte Kreise (Super-Kreis und Sub-Kreis) sind stets durch eine Doppelverbindung verbunden, die aus Lead Link und Rep Link besteht. Das “Home-Team” des Lead Links ist der Super-Kreis, das “Home-Team” des Rep Links ist der Sub-Kreis. Beide dürfen jeweils an den Tactical und Governance Meetings des Super- und des Sub-Kreises teilnehmen und dort ihre Spannungen prozessieren. Der Lead Link ist für den Super-Kreis ein Sprachrohr in den Sub-Kreis hinein, der Rep Link ist ein Sprachrohr für den Sub-Kreis in den Super-Kreis hinein. Es gibt somit zwei klare Kanäle für Kommunikation in beide Richtungen. Die Doppelverbindung macht den ‘Sandwich-Manager’ überflüssig, der zwischen den Anforderungen zweier Ebene innerlich zerrieben wird und widersprüchliche Anforderungen in sich vereinen muss. Stattdessen konzentrieren sich Lead Link und Rep Link jeweils nur auf ihre Kommunikationsrichtung und lassen den Prozess der Spannungsverarbeitung in den jeweiligen Kreisen die Interessen ausgleichen, statt die Aufgabe heroisch individuell zu schultern. |
| dynamische Steuerung (Prinzip) | Ein wichtiges Prinzip, das vielen Prozessen in Holakratie zugrunde liegt, ist dynamische Steuerung. Wir steuern dynamisch, indem wir Feedback aus der Umwelt möglichst schnell integrieren und kontinuierlich nachsteuern, bis wir unser Ziel erreicht haben. Wenn wir z.B. Fahrrad fahren, weichen wir den Hindernissen auf dem Weg dynamisch aus – solange wir unsere Augen beim Fahren geöffnet lassen. Wenn wir sie schließen, ist das kontinuierliche Feedback unterbrochen – wir fahren blind. In Organisationen fahren wir immer dann blind, wenn wir unsere Augen vor unseren Fehlern verschließen. Doch ohne die Bereitschaft Fehler zu machen, kann es kein Lernen, keine Verbesserung und keine echte Innovation geben. Also gehe lieber das Risiko ein, eine Entscheidung zu treffen und einem Irrtum zu unterliegen, lerne daraus und passe an. Das Gegenteil zu dynamischer Steuerung, die auf wahrnehmen-und-antworten basiert, lautet voraussagen-und-kontrollieren. Das ist das alte Paradigma, das manchmal immer noch nützlich und unumgänglich ist (z.B., wenn wir keine sinnvolle Feedback-Schleife mit der Realität einrichten können). Aber die meisten Prozesse können durch wahrnehmen-und-antworten Ansätze ersetzt werden (vgl. “The Lean Startup” von Eric Ries), was Ziel einer reifen holakratischen Organisation sein sollte. Es erhöht die Agilität, Responsivität und minimiert die Verschwendung, die durch Fehlplanung und verzweifeltes Festhalten an fehlerhaften Plänen entsteht. |
E
| “Einwand” | siehe Bedenken / Sicherheitsbedenken. “Einwand” ist die alte Ausdrucksweise, die wir als nicht hilfreich für die Praxis erachten. Der Begriff “Sicherheitsbedenken” drückt besser aus, worum es dabei eigentlich geht. Mehr dazu siehe hier. |
| “Einwandrunde” | siehe Sicherheitsprüfung des Vorschlags. “Einwandrunde” ist die alte Bezeichnung, die wir als nicht hilfreich für die Praxis erachten. Der Begriff “Sicherheitsprüfung des Vorschlags” drückt besser aus, worum es dabei eigentlich geht. Mehr dazu siehe hier. |
| Erfahrung, Erfahrungswissen | Die vierte Polfrage zur Testung von Sicherheitsbedenken lautet: “Schließt du aus eigener Erfahrung, dass der Schaden eintreten wird, … (A) oder …vermutest du, dass der Schaden eintritt?” (B) Eigene Erfahrungen sind z.B. selbst erlebte konkrete Situationen, auf die man sich als Erfahrungswissen beziehen kann. Achtung: auch gegenwärtige Erfahrung zählt Schäden, die Unklarheit oder Unverständlichkeit des Vorschlags reklamieren, stellen ebenfalls eine „eigene Erfahrung“ dar: ich erfahre den Vorschlag jetzt unmittelbar als unklar und unverständlich. |
| erforderliche Struktur | Man kann drei Arten der Struktur einer Organisation unterscheiden: 1) die formale 2) die bestehende und 3) die erforderliche. Die formale Struktur entspricht dem offiziellen Organisationsdiagramm mit sauberen Kästchen. Die bestehende ist die inoffizielle Struktur mit all den impliziten Work-arounds und Schatten-Machtstrukturen, die nötig sind, um die Arbeit der Organisation zu erledigen. Die erforderliche schließlich ist die ideale Struktur, die erforderlich wäre, um den Purpose der Organisation optimal umzusetzen. Sie ist quasi der evolutionäre Sog aus der Zukunft (bzw. der ‘merkwürdige Attraktor’ einer guten Gestalt). Je mehr diese drei Sphären in Übereinstimmung sind, d.h. je größer die Schnittmenge zwischen der formalen der bestehenden und der erforderlichen Struktur, desto effektiver und effizienter läuft die Arbeit. Durch kontinuierliche Prozessierung von Spannungen in Governance Meetings werden diese drei Arten von Struktur über die Zeit in immer größere Übereinstimmung miteinander gebracht. |
| Erwartung | Die Selbstorganisation der Arbeit nach Holakratie funktioniert nur, wenn wir kristallklar sagen können, was wir voneinander erwarten können möchten. Eine Regel in der Verfassung besagt “Implizite Erwartungen haben kein Gewicht.” Wenn man in Holakratie also von einer Rolle etwas auf regelmäßiger Basis erwarten können möchte (eine Accountability), dann muss man diese Erwartung in einem Governance Meeting explizieren und in die Governance Aufzeichnungen mit aufnehmen lassen – ansonsten kann man sich nicht darauf stützen. Der Rollenfüller kann (und sollte) sonst jederzeit antworten: “Tut mir leid, das interessiert meine Rolle nicht.” Erwartungen werden nur in dem Maße expliziert, wie es nötig ist (minimal hinreichend), d.h. es ist nicht nötig absolut alles, was eine Rolle tun soll, im Detail in den Accountabilities festzuhalten. Eine gewisse Vagheit ist in Ordnung – solange, bis es eben nicht mehr in Ordnung ist und für andere Rollen Spannungen auslöst. Die Rollenfüller prozessieren diese Spannungen dann in eine Anpassung der Governance – die Struktur der Organisation evolviert. |
F
| Facilitator | to facilitate = erleichtern Der Facilitator ist eine Standardrolle für jeden Kreis, die von der Verfassung vorgegeben wird. Die Kreismitglieder wählen ihn aus ihrer Mitte. Seine Accountabilities bestehen darin, die verfassungsmäßig vorgeschriebenen Standard Meetingformate des Kreises zu leiten, Tactical und Governance Meetings. Der Unterschied zu einem klassischen Moderator besteht darin, dass der Facilitator auf die Einhaltung der Meetingprozesse achtet und nicht die Menschen moderiert. Sein Job besteht nicht darin, die Menschen glücklich zu machen, sondern den organisationalen Raum für die Rollen zu halten, damit die Rollenfüller ihre Spannungen lösen können. Der Raum von Tactical und Governance ‘gehört’ nämlich den Rollen der Organisation, nicht den Menschen. Insofern ist der Facilitator eher eine Art Schiedsrichter, der unparteiisch das Spiel leitet, ganz gleich, ob die Spieler gut oder schlecht spielen, ob sie glücklich oder unglücklich dabei sind. Für ihr Innenleben müssen und können die Teilnehmer selber Sorge tragen. Der Facilitator hält den Prozess und der Prozess wiederum hält die Menschen. Da der Facilitator in der Regel noch andere Rollen im Kreis hat, facilitiert er als Mitglied des Kreises auch seine eigenen Spannungen. Falls es dabei zu Interessenkonflikten kommt, kann er die Facilitator-Rolle temporär auch an einen anderen Kollegen übergeben (das ist eine Best-Practice). |
| Fokus-Bereiche | siehe multi-gefüllte Rolle |
| Formfehler | Dies ist eine eigene Kategorie von Sicherheitsbedenken (ehemals “Einwänden”), der meistens die Form eines Vorschlags betrifft, nicht den Inhalt. Um einen Formfehler integrationspflichtig zu machen, muss man die Testkriterien 1- 4 nicht durchlaufen. Er ist unabhängig davon integrationspflichtig, wenn der Vorschlag die formalen Vorgaben für zulässigen Governance Output verletzt. Formfehler werden zu Anfang der Praxis meist vom Facilitator als Bedenken eingebracht (weil er sich mit der Verfassung besser auskennt als die meisten), aber jeder darf ihn erheben. Damit er als solcher anerkannt wird, muss man begründen, gegen welche Regel der Verfassung der Vorschlag verstößt (Argument). Die allgemeine Formel lautet: „X entspricht nicht der Definition von Y in der Verfassung“, z.B.: – „Formfehler. Der Vorschlag darf keine spezifischen operationalen Entscheidungen enthalten.“ – „Formfehler. Die Rolle soll in unserem Sub-Kreis geschaffen werden, doch die Governance des Sub-Kreises liegt außerhalb unserer Autorität.“ Das Formfehler Bedenken ist also ein Sicherheitsnetz, das es möglich macht, Vorschläge zu stoppen, die den formalen Anforderungen nicht genügen. Das Formfehler Bedenken ist erst gelöst, wenn der Vorschlag in die korrekte Form übersetzt worden ist. Dadurch wird erzwungen, dass die Definition von Governance und die Regeln der Verfassung eingehalten werden. Hier ein paar geläufige Anwendungsfälle: – Eine Rolle braucht neben einem deskriptiven Namen mindestens einen Purpose, eine oder mehrere Accountabilities, oder eine oder mehrere Domänen. Wenn diese Elemente fehlen, dann ist es ein Formfehler. – Accountabilities müssen wiederkehrende Tätigkeiten beschreiben – nicht einmalige Aktionen oder Projekte (d.h. keine spezifischen operationalen Entscheidungen mit einem Endpunkt). – Es darf in Governance Vorschlägen nicht auf konkrete Personen mit Namen referenziert werden, nur auf Rollen. – Richtlinien dürfen nur Handlungen einschränken oder erlauben, aber nicht bedingungslos Aktionen einfordern. Diese Liste ist nicht erschöpfend, weil die Verfassung viele Regeln enthält, gegen die man theoretisch verstoßen kann. In der Praxis ist das Set der tatsächlich beobachtbaren Verstöße aber wesentlich kleiner. Zudem unterstützt die Verwendung von des Holaspirit Software Tools dabei, unzulässige Governance zu vermeiden, da sie die verfügbaren Optionen bei der Erfassung von Vorschlägen von vorne herein einschränkt und dadurch Widersprüche sichtbar macht. |
| Formulierungen, Konventionen für | siehe Styleguide für Formulierungen |
| Fragen | Ohne einen Manager, der die Abläufe zentral lenkt, ist die Interaktion zwischen den Rollen entscheidend für das Gelingen von Selbstorganisation. Wer selber steuern will, braucht die für die Steuerung nötigen Informationen. Aus diesem Grund gehört die Transparenzpflicht zu den operationalen Pflichten für alle Rollenfüller. Mit anderen Worten: wenn Du Informationen benötigst, dann stelle Fragen. Die Beantwortung von Fragen der Kollegen hat laut Verfassung Vorrang vor der Ausführung der Arbeit der eigenen Rollen (Prozessierungspflicht + Priorisierungspflicht). Du willst wissen, wann das angeforderte Projekt fertig ist? – Frag einfach. Dir ist unklar, aus welcher Rolle ein Kollege spricht? – Frag einfach. Dir ist unklar, auf welche deiner Accountabilities sich eine Kollege beruft, wenn er ein Projekt von dir anfordert? – Frag einfach. Dir ist unklar, wer mit “wir” gemeint ist? – Frag einfach. |
| Fragen, zum Testen von Einwänden | siehe Testfragen |
| Führung | Führung wird in Holakratie dezentral realisiert. Holakratie ist also nicht ‘führungslos’ sondern ‘führungsvoll’. Siehe auch hier im Blog: Führung in der Holakratie |
G
| General Company Circle (GCC) / Hauptkreis | Die Bezeichnung GCC hat sich eingebürgert als Begriff für den Hauptkreis direkt unterhalb des Ankerkreises, welcher den Auftrag, den er vom seinem Superkreis in Form von Purpose und Strategie geerbt hat (identisch zum Ankerkreis), operativ umsetzt. Hier findet die eigentliche Wertschöpfung der Organisation in Bezug auf den Purpose statt. Der durch die Entscheidung des Ankerkreises eingesetzte Lead Link des GCC bekommt den Auftrag, die initiale Governance-Struktur aufzusetzen. Innerhalb des GCCs werden dann alle weiteren Rollen und Subkreise geschaffen, die den Purpose operationalisieren. Somit ist der GCC der höchste Integrationspunkt für alle Fragen, die die Priorisierung von Arbeit und Ressourcen zwischen den Sub-Kreisen und Rollen betreffen. |
| gewählte Rollen | Die Verfassung schreibt vor, dass drei der vier Standardrollen in Holakratie gewählt werden müssen: Facilitator, Secretary und Rep Link. Der Lead Link wird nicht gewählt, sondern vom Lead Link des übergeordneten Kreises für seine Rolle berufen. Die Wahl folgt dem integrativen Wahlprozess. Dieselbe Person darf in mehrere der Standardrollen gewählt werden. Ausnahmen bilden die Überschneidungen mit der Lead Link Rolle. Der Lead Link Rollenfüller steht zwecks Gewaltenteilung nicht zur Wahl für die Rep Link Rolle oder für die Secretary Rolle. Er darf aber als Secretary gewählt werden. |
| goldene Regel | Falls du dir als Facilitator einmal unsicher sein solltest, ob ein Sicherheitsbedenken integrationspflichtig ist oder nicht, dann denke an die „goldene Regel“: Lieber eine Spannung, die besser woanders gelöst werden sollte, durchlassen, um Schaden zu vermeiden, als eine integrationspflichtige Spannung rauswerfen und Schaden anrichten. Wenn wir in der Integration ein weiteres Bedenken integrieren, dann bekommt der Vorschlagende immer noch eine Lösung für seine Spannung. Wir haben nur etwas extra Aufwand betrieben, um eine weitere Spannung zu integrieren (den womöglich nicht integrationspflichtigen Schaden). Wenn wir hingegen aus Versehen ein integrationspflichtiges Bedenken rausgeworfen haben, haben wir eine legitime Spannung verbannt und zugelassen, dass der neue Vorschlag einen Schaden ins System einführt und den Kreis behindert. Also – im Zweifel lieber mal ein Auge zudrücken und ein Sicherheitsbedenken hineinlassen. |
| Governance | Ein zentrales Konzept bei Holakratie ist die Unterscheidung von Governance und Operations. Es gibt es zwei verschiedene Formen von Meetings in Holakratie, die darauf Bezug nehmen – Governance-Meetings (s.u.) und Tactical Meetings (operationale Meetings). In Tactical Meetings arbeiten wir in der Organisation und klären das Tagesgeschäft. Hier wird die zu erledigende Arbeit definiert und geklärt. In Governance Meetings arbeiten wir an der Organisation und klären die Kreise, Rollen und Accountabilities, innerhalb derer wir das Tagesgeschäft der Organisation erledigen wollen. |
| Governance-Aufzeichnungen | Wenn von “der Governance eines Kreises” die Rede ist, dann meinen wir die Governance-Aufzeichnungen des Kreises, wie der Secretary sie im Software-Tool holaSpirit pflegt. Hierin sind die wesentlichen Strukturen abgebildet, die die Autoritäten und Erwartungen abbilden und explizit machen. Bestandteile der Governance Aufzeichnungen sind ausschließlich die folgenden Elemente: – Purpose – Rollen / Kreise (Kreise sind nur “erweiterte Rollen” aus der Sicht des übergeordneten Super-Kreises) – Accountabilities – Domänen – Richtlinien |
| Governance als “App” | siehe z. B. Governance-App des OMG |
| Governance Meeting | Der Governance Meeting Prozess wird vom gewählten Facilitator des Kreises geleitet. Eine Beschreibung der Prozessschritte befindet sich auf der Facilitationkarte. Als Ergebnisse des Governance Meetings sind keinerlei operationale Entscheidungen zulässig (z.B. Projekte, Aktionen, Ressourcen-Zuteilung). Solche Ergebnisse stellen Formfehler dar. Das Governance Meeting ist ein ressourcenfreier Raum, der lediglich die Strukturen definiert, die erforderlich sind, um den Purpose der Organisation (hier: des Kreises) optimal auszudrücken. Die Definition der Struktur ist eine Frage für Governance, das Füllen dieser Struktur mit Leben (Zeit, Geld, Talent, Manpower) ist eine operationale Frage. An Governance Meetings dürfen alle Kernmitglieder des Kreises teilnehmen, nachdem der amtierende Secretary den Termin rechtzeitig bekannt gegeben hat. Ein Quorum ist für die Beschlussfähigkeit nicht erforderlich. Abwesende Mitglieder haben keine Bedenken gegen die vorgebrachten Vorschläge. Governance Meetings finden in der Regel alle zwei bis vier Wochen statt. Jedes Kernmitglied kann den Secretary jedoch jederzeit um die Ansetzung eines außerordentlichen Governance Meetings bitten, falls nötig. Der Agendapunkt des Anfragenden wird dann automatisch vorgezogen. Stehen Wahlen an, weil die Amtszeiten der gewählten Rollen (s.o.) ausgelaufen sind, so ist dieser Agendapunkt ebenfalls priorisiert zu behandeln. Ansonsten bestimmt der amtierende Facilitator die Reihenfolge der Agendapunkte frei. Die passende Prozesskarte findest du hier. |
| Getting Things Done / GTD | Getting Things Done (GTD) ist eine Selbstmanagement-Methode von David Allen, die ihren Nutzern effizientes und belastungsfreies Arbeiten ermöglichen soll. Sie strebt an, den gesamten Alltag einer Person u. a. mit kontextbezogenen Aufgabenlisten zu erfassen. Hauptprinzip der Methode ist, dass der Nutzer alle seine anstehenden Tätigkeiten in einem Verwaltungssystem notiert und dadurch den Kopf frei hat für Wichtigeres, nämlich die Erledigung der aktuellen Aufgabe, ohne befürchten zu müssen, andere Aufgaben zu vergessen. [für mehr Details siehe auch den entsprechenden Wikipedia Eintrag] Viele Prinzipien und Definitionen von GTD sind in die Holakratie-Verfassung mit eingeflossen, so z.B. die Definitionen für “Projekt” und “Aktion” sowie Praktiken, wie die “wöchentliche Durchsicht” (“Weekly review”). Auch generelle Anforderungen an Rollenfüller, ihre Arbeit zu prozessieren, um idealerweise jederzeit einen Überblick über aktuelle Projekte und Aktionen zu haben (auch gegenüber anderen Rollen, die diesbezüglich jederzeit Einblick fordern können) und dadurch die anstehenden Aufgaben optimal priorisieren zu können. |
H
| Haltung, des Facilitators | Viel hängt in Holakratie an der Haltung des Facilitators ab. Sie sollte neutral, offen und unterstützend in Bezug auf den Prozess sein. Er sollte jederzeit Time-Outs zulassen, um Verständnisfragen zum Prozess zu beantworten. Der Facilitator ist nicht mit einem Moderator gleichzusetzen. Ein Moderator moderiert die Menschen, der Facilitator hingegen ‘facilitiert’ den Prozess (to facilitate (engl.) = erleichtern). Er versucht niemanden zu besänftigen, zu trösten oder zu retten. Das ist nicht sein Job. Der Facilitator ist wie ein Schiedsrichter – ihm ist es egal, welche Teams spielen, ob sie gut oder schlecht spielen – solange sie nicht das Regelwerk verletzen und auf dem Spielfeld bleiben. Der Job des Facilitators ist es den Prozess zu halten, wie er in der Verfassung definiert ist. Der Prozess wiederum hält die Menschen, indem er ihnen Möglichkeiten eröffnet, um die Spannungen zu prozessieren, die sie aus ihren Rollen haben. Der Facilitator ist kein Richter über Sicherheitsbedenken (ehemals “Einwände”), noch ist er die ‘Bedenkenverhinderungspolizei’. Er ist eher wie ein neugieriger Forscher, der den Bedenkentragenden an die Hand nimmt und mit ihm zusammen sein Bedenken auf Integrationspflicht prüft. Die Testfragen sind der Spiegel, in den der Bedenkentragende selber blicken muss. Der Facilitator hilft nur bei der Identifizierung der Pole der gegebenen Antworten und prüft, ob die Argumente präsentiert wurden und logisch korrekt hergeleitet sind. Er beurteilt nicht die empirischen Aussagen selber, sondern nur ob solche präsentiert wurden und ob sie verständlich sind. Der Facilitator ermutigt allgemein die Prozessierung von Spannungen, sei es in Form eines Vorschlags (wobei nicht mal der vorliegen muss, um den Prozess zu starten, eine Spannung reicht) oder in Form eines Sicherheitsbedenkens. Daher lädt er dazu ein, jegliche Bedenken in Bezug auf einen Vorschlag gemeinsam zu erforschen. Die Haltung dahinter ist ergebnisoffene Neugierde. Bei Interessenkonflikten (Vorschläge, die andere Rollen des Facilitators betreffen) ist es gute Praxis, die Facilitation zeitweilig an andere Kreismitglieder abzugeben. Dadurch demonstriert er Neutralität. |
| heroisches Leadership | Heroisches Leadership ist die Antithese dessen, was Holakratie anstrebt. Anstelle von Individuen, die andauernd heldenhaft in die Bresche springen, um die Kastanien aus dem Feuer zu holen, oder die Organisation zu “retten”, setzt Holakratie auf eine systematische, organisationale Antwort auf Herausforderungen. Zwar ist jeder in Notsituationen autorisiert mittels individueller Aktion das Nötige zu tun, aber es gibt eine klare Auflage aus diesem Fall zu lernen, indem die Notwendigkeit außerhalb bestehender Rollen und Autoritäten zu handeln direkt im Anschluss durch Anpassung der Governance dokumentiert wird. Auf diese Weise wird individuelles heroisches Leadership durch eine bewusste organisationale Antwort, basierend auf organisationalem Lernen ersetzt. |
| hola::be | hola::be ist ein Konzept, dass in der Hypoport SE angewendet wird, um Hypoport Unternehmen (HUs) Unterstützung bei der Implementierung und Praxis von Holakratie zu begleiten. Das “hola” im Namen bezieht sich auf die organisationale Dimension und die Anwendung der Holakratie darauf. Die “be”-Komponente anerkennt, dass es dazu immer den Menschen mit seinem Sein (“being”/ “be”) braucht, ohne den jede Change-Bemühung nicht funktioniert. Entsprechend bietet hola::be auch Angebote für individuelle Entwicklung im Kontext der holakratischen Praxis. Beides zusammen, “hola” und “be”, wird als Polarität aufgefasst, die gut gemanagt werden muss. Das Zeichen für Polarität ist der doppelte Doppelpunkt “::” der beide Pole miteinander verknüpft. Gleichzeitig repräsentiert der doppelte Doppelpunkt auch die das Konzept der vier Räume. Erfahrt hier mehr: “Was ist hola::be?“ |
| Holacracy® | Eingetragenes Warenzeichen der Holakratie Stiftung. |
| HolacracyOne | Beratungsfirma, die Holakratie seit 2007 in der Welt bekannt macht und lizenziert: LINK |
| Holakratie | Holakratie ist eine Methode der Selbstorganisation, die 2007 von Brian Robertson mit seiner Firma HolacracyOne entwickelt wurde und die klassische top-down Managementhierarchie ersetzt. Hierbei wird der übergreifende „Purpose“ (Daseinszweck) der Organisation heruntergebrochen in seine Sub-Elemente und in (ineinander geschachtelten) Kreisen, Rollen und Accountabilities zum Ausdruck gebracht. Rollen und Kreise entscheiden autonom darüber, wie sie ihren Anteil des Purpose zum Ausdruck bringen. Die größere Freiheit erfordert aber auch eine größere Disziplin in der Zusammenarbeit. Es gibt in jedem Kreis zwei von der Verfassung (dem verbindlichen Regelwerk) vorgeschriebene Meeting-Formate, „Tactical“ und „Governance“, die relativ stringent von einem sog. „Facilitator“ geleitet werden. Im Tactical Meeting geht es um das Tagesgeschäft, im Governance Meeting werden die Kreise, Rollen und Accountabilities regelmäßig nach Bedarf angepasst. Dadurch bleiben die selbstgegebenen Strukturen flexibel und relevant im Lichte von Veränderungen. Menschen können mehrere Rollen in verschiedenen Kreisen füllen. Der Name “Holakratie” ist ein zusammengesetztes Kunstwort, bestehend aus “Holarchie”(Hola-) und “Herrschaft” (-kratie), aus dem Griechischem Wort “kratein” (“herrschen”), vgl. “Demo-kratie” = Herrschaft des Volkes. “Hola-kratie” ist somit “die Herrschaft der organisationalen Holarchie”, die am Purpose ausgerichtet ist. |
| Holarchie | Holarchien bestehen aus ineinander geschachtelten “Holons” (s.u.). Es sind universell vorkommende Strukturen, die Komplexität bewältigen. |
| Holaspirit | Holaspirit ist ein Software-Tool zur Unterstützung der Holakratie und zur Erfassung der Governance-Aufzeichnungen der kompletten Organisation. Der Secretary hält während der vorgeschriebenen Meetings die Ergebnisse darin fest. https://app.holaspirit.com |
| Holon | Begriff den Artur Koestler verwendet hat, um ein Teil/Ganzes, bzw. Ganzes/Teil zu beschreiben. “Holons” sind wie russische Puppen ineinander geschachtelt. Sie bilden eine sogenannte “Holarchie”(s.o.), d.h. eine Hierarchie von Ganzen, die selber wieder Teil eines größeren Ganzen sind – ad infinitum. Holarchien kommen universell vor, z.B. in der Sequenz Atome – Moleküle – Zellen – Organe oder in der Sequenz Buchstabe – Wort – Satz – Absatz – Kapitel – Buch. Das Super-Holon umfasst und beinhaltet seine Junior-Holons, aber nicht umgekehrt. Das asymmetrische Einschließungsverhältnis reflektiert eine hierarchische Sequenz der zunehmenden Ganzheit – eine Hierarchie von Holons, bzw. eine “Holarchie” (s.o.). Siehe auch Wikipedia Eintrag “Holon”. |
I
| individuelle Aktion | Wenn es hart auf hart kommt, werden in Organisationen andauernd Entscheidungen auch außerhalb existierender Rollen, Regeln und Vorschriften getroffen. Holakratie ist da ebenso realistisch, wie pragmatisch. Um anzuerkennen, was ohnehin in solchen Situationen geschieht, gibt es in Holakratie die Regel der individuellen Aktion – gewissermaßen eine Regel, die besagt, dass du in besonderen Ausnahmesituationen die bestehenden Regeln brechen darfst. Einschränkungen und Bedingungen für individuelle Aktion Die Regel der individuellen Aktion ist allerdings kein Blankoscheck für alle denkbaren Verstöße gegen die bestehenden Regularien. Es gibt wichtige Einschränkungen und Bedingungen, die man allesamt erfüllen muss, wenn man sich darauf berufen können will (s. Verfassung, Abschnitt 4.3): Du handelst nach bestem Wissen und Gewissen, um dem Purpose zu dienen oder die Accountabilities einer Rolle der Organisation oder der Organisation als Ganzes auszudrücken. Du glaubst vernünftigerweise, dass deine Aktion Spannungen lösen oder mehr Spannungen für die Organisation verhindern würde, als sie wahrscheinlich erzeugen würde. Deine Aktion würde nicht zur Folge haben, dass Ressourcen oder anderes Eigentum der Organisation ausgegeben, überlassen oder anderweitig verfügt wird, jenseits dessen, was du bereits autorisiert bist auszugeben. Falls deine Aktion irgendwelche Domänen oder Richtlinien verletzen würde, glaubst du vernünftigerweise, dass du die Aktion nicht lange genug verzögern könntest, um jegliche Erlaubnis einzuholen, die normalerweise erforderlich wäre, um deine Aktion zu erlauben, ohne dass sie viel ihres potentiellen Werts einbüßen würde. Alle der oben genannten Bedingungen müssen erfüllt sein, um „individuelle Aktion“ reklamieren zu können. Wenn du die Regeln brichst, hast du ferner eine Pflicht, es an die betroffenen Rollen zu kommunizieren und jegliche Folgen Deiner Handlung aufräumen zu helfen (4.3.2.). Bei Domänenverletzung können dir die Domäneninhaber verbieten, in Zukunft wieder ohne Erlaubnis auf die Domäne zuzugreifen. Ferner wird von dir erwartet, dass du etwaige Lücken in der Governance schließt, sofern der Bedarf nach individueller Aktion nicht nur ein einmaliges Vorkommnis war, sondern Teil eines wiederkehrenden Musters (4.3.3). Du musst im Nachgang zudem standardmäßig alle Aktionen und Projekte priorisieren, die zum „Aufräumen“ der Situation erforderlich sind – es sei denn, der Lead Link priorisiert es anders (4.3.4). Wenn Arbeit anfällt, die keiner bestimmten Rolle zugeordnet werden kann (z.B. weil sie einmalig vorkommt und keine wiederkehrende Accountability darstellt), aber für den Purpose des Kreises wichtig ist, darf jeder Rollenfüller sie als “individuelle Aktion” annehmen. Sobald sie wiederkehrend auftritt, muss die Arbeit dokumentiert werden, indem der Bedarf danach als Governance Spannung erfasst und prozessiert wird. siehe auch hier im Blog: Regelverletzungen und zwei Arten von individueller Aktion in Holakratie |
| individuelles Selbstorgansations-System / Selbstmanagement-system | Jeder Rollenfüller in Holakratie ist laut Verfassung auf ein Mindestmaß an Selbstorganisation des eigenen Arbeitsflusses verpflichtet, siehe Grundregeln für Autorität und Verantwortlichkeiten in Holacracy (PDF). Er muss in der Lage sein, seinen Kollegen auf Anfrage Einblick in seiner gegenwärtigen Projekte und nächsten Aktionen zu geben. Das ist ein Bestandteil seiner operationalen Transparenzpflicht. Er muss daher ein System der individuellen Selbstorganisation, bzw. des Selbstmanagements einrichten und pflegen. Das empfohlene System dafür ist Getting Things Done (GTD), weil es umfassend, essenziell und komplett kompatibel mit der Holakratie Praxis ist. Damit Selbstorganisation erfolgreich ist, braucht es neben einer kollektiven Praxis (Holakratie) eine komplementäre individuelle Praxis (GTD). Beide verweisen aufeinander. |
| initiale Governance | Initiale Governance ist die erste Governance, die der Lead Link eines neuen Kreises festlegt, um die Arbeit seines Kreises in Rollen und Accountabilities zu gliedern. Beim Wechsel aus einer konventionellen Management-Struktur hin zu Holakratie begleitet gewöhnlich ein Coach die Erstellung der initialen Governance. Dabei werden die existierenden, wiederkehrenden Tätigkeiten innerhalb des Teams erfasst und in Strukturen der Holakratie ‘übersetzt’. Siehe auch Konstituierung eines Kreises. |
| Integration | Integration ist der letzte Schritt des Prozesses der integrativen Entscheidungsfindung (s.u.). Nachdem während der Sicherheitsprüfung des Vorschlags alle integrationspflichtigen Schäden gesammelt wurden, werden sie nun in der Integration einer nach dem anderen in den Vorschlag integriert. Im Gegensatz zu den Prozessschritten davor darf während der Integration jeder frei sprechen und sich an der Diskussion beteiligen. Gewöhnlich wird der Bedenkentragende zuerst nach einer Idee gefragt. Ziel der Diskussion ist es, den Vorschlag so zu modifizieren, dass er a) immer noch die ursprüngliche Spannung des Vorschlagenden löst und b) die durch den Vorschlag erzeugte, neue Spannung (der integrationspflichtigen Schaden) verhindert. Es gibt somit für jeden zu integrierenden Schaden zwei Sensoren zu berücksichtigen: den Vorschlagenden und den Bedenkentragenden. Sobald eine aussichtsreiche Anpassung des Vorschlags auftaucht, versichert der Facilitator sich, dass a) und b) durch den Vorschlag gelöst werden. Es wird nicht der ‘beste’ Vorschlag gesucht, sondern eine minimal hinreichende Lösung. Sobald diese identifiziert wurde, bricht der Facilitator die Diskussion ab und macht mit der Integration des nächsten integrationspflichtigen Schadens weiter. Sind keine Schäden mehr zur Integration übrig, so geht der angepasste Vorschlag zurück in die Sicherheitsprüfung des Vorschlags. |
| Integration, Regeln der | Falls sich die Integration (s.o.) schwierig gestalten sollte, weil eine der beiden Seiten, Vorschlagender oder Bedenkentragender, sich den Integrationsversuchen verweigern, indem sie behaupten, dass der angepasste Vorschlag ihre Spannung nicht lösen würde, dann greifen die Regeln der Integration gemäß Verfassung (3.2.6). Diese besagen, dass zunächst der Bedenkentragende einen aus Sicht des Facilitators ernstgemeinten Versuch unternehmen muss, eine Anpassung des Vorschlages zu liefern. Bleibt er diese aus Sicht des Facilitators schuldig, so kann der Facilitator die Konsequenz androhen, den integrationspflichtigen Schaden einfach zu verwerfen und mit der Integration des nächsten intergrationspflichtigen Schadens weiterzumachen. Liefert der Bedenkentragende jedoch eine solche Anpassung, dann ist sodann wiederum der Vorschlagende in der Pflicht darzulegen, weshalb die Anpassung seine Spannung nicht lösen würde. Kann dieser aus Sicht des Facilitators kein entsprechendes Argument präsentieren, so kann der Facilitator die Konsequenz androhen, die Prozessierung des Vorschlages abzubrechen. Jedes Kreismitglied darf zudem den Facilitator jederzeit um erneute Testung des Bedenkens oder des Vorschlages bitten. Die Regeln der Integration sind also darauf ausgelegt, ein Feststecken während der Integration zu verhindern und eine Kooperation der Diskussionspartner zu erzwingen. Ihre Anwendung sollte unter normalen Umständen nicht nötig sein, aber wenn es darauf ankommt, ist es gut, dass sie da sind. |
| integrationspflichtiger Schaden | Wenn in einem Governance Meeting ein Sicherheitsbedenken in Bezug auf einen Vorschlag allen vier Testkriterien genügt, dann stellt es einen integrationspflichtigen Schaden dar, der während der Integration integriert werden muss. |
| integrative Entscheidungsfindung (Prozess) | Der Prozess der Integrativen Entscheidungsfindung ist Bestandteil des Governance Meetings und wird jeweils angewandt, um einzelne Agendapunkte zu bearbeiten. |
| integrativer Wahlprozess | Der integrative Wahlprozess wird verwendet, um die wählbaren Standardrollen jedes Kreises zu wählen (Facilitator, Secretary, Rep Link). Der Prozess ist detailliert in diesem Handout beschrieben. |
J
| …jedoch gibt es hier nichts ☺ |
K
| Kennzahlen | Jeder Lead Link definiert Kennzahlen (ehemals “Metriken”), die einen Überblick über die Gesundheit seines Kreises (s.u.) bieten und möglichst relevante Schlüsse darüber erlauben, ob der Kreis erfolgreich seinen Purpose ausdrückt oder nicht. Kennzahlen werden während der Tactical Meetings eines Kreises von den entsprechenden Rollen berichtet, denen eine Kennzahl zugeordnet ist. Der Abfragerhythmus einer Kennzahl kann variieren (z.B. wöchentlich, zweiwöchentlich, monatlich, vierteljährlich). Beim Berichten der Kennzahlen während des Tacticals sind einfache Rückfragen erlaubt, Diskussionsbedarf stellt jedoch eine Spannung dar, für die eine eigener Agendpunkt geöffnet werden muss. Wie Kennzahlen verwendet werden, um den Kreis zu führen beschreibt der Artikel: Führung in der Holakratie |
| Kreis | Ein Kreis beinhaltet und integriert mehrere Rollen, verfolgt einen Purpose, kann Domänen kontrollieren, und bringt bestimmte Accountabilities zum Ausdruck. Neben den vier Standardrollen (Lead Link, Facilitator, Secretary, Rep Link), beinhaltet jeder Kreis definierte Rollen, die er benötigt, um seine spezifische Arbeit zu erledigen. Jeder Kreis kann durch seinen Governance Prozess die Schaffung eines Sub-Kreises autorisieren. Der neue Sub-Kreis wird dann durch den ehemaligen Rollenfüller konstituiert (s.u.). Aus Sicht eines Super-Kreises ist ein Sub-Kreis nur eine weitere Rolle. |
| Kernmitglieder (eines Kreises) | Kernmitglieder eines Kreises sind gemäß Verfassung (Abschnitt 2.3) der Lead Link, jeder Rollenfüller, der im Kreis eine definierte Rolle füllt, jeder für den Kreis gewählte Rep Link, sowie jeder Cross-Link. Als solche sind sie berechtigt, an den Governance Meetings des Kreises teilzunehmen. Der Kreis darf bei multi-gefüllten Rollen eine Richtlinie erlassen, die die Anzahl der Teilnehmer aus dieser Rolle begrenzt. Ferner darf der Lead Link einem Rollenfüller die Kernmitgliedschaft entziehen, wenn dieses Mitglied nur einen minimalen Teil seiner Zeit auf seine Rolle im Kreis verwendet. Zudem darf der Lead Link zusätzliche Personen als Kernmitglieder einladen und ihnen diese Einladung auch jederzeit wieder entziehen. |
| Konstituierung (eines Kreises) | Die Konstituierung eines Kreises verläuft im Allgemeinen wie folgt: Sobald ein neuer Sub-Kreis autorisiert wird, wird der bestehende Rollenfüller zum Lead Link des neuen Kreises und erhält den Auftrag, die initiale Governance des Kreises zu strukturieren, indem er ein Governance Meeting mit sich selbst durchführt und in holaSpirit festhält. Danach bittet er die geeigneten Rollenfüller darum, die neu geschaffenen Rollen anzunehmen (das ist jeweils eine Anfrage, keine Anweisung). Sobald die Rollen gefüllt sind, setzt er einen ersten Governance-Termin an. Hier werden als erstes die restlichen verfassungsmäßig erforderlichen Standardrollen durch Wahlen besetzt. Im ersten Tactical Meeting wird das Projekt Board mit den aktuellen Projekten befüllt. Auch erste Kennzahlen und Checklistenpunkte können hier definiert werden. Wenn der Wechsel zu Holakratie gerade erst erfolgt ist, wird der Konstituierungsprozess in der Regel durch einen Coach begleitet, der dann auch die Rolle des Facilitators während der Kick-Off Meetings übernimmt (erstes Tactical und Governance-Meeting). Ein oder zwei Kreismitglieder werden aufgefordert, an einem Holakratie Practitioner Training (HPT) teilzunehmen, um die Rolle des Facilitators zu erlernen. Je nach Bedarf begleitet der Coach den neu gewählten Facilitator durch “Shadowing” und gibt im Anschluss an das Meeting Feedback zur Facilitation, um die Praxis zu festigen. Sobald der Kreis ohne Hilfe Tactical und Governance Meetings durchführt ist der Prozess der Konstituierung abgeschlossen. Siehe auch den ausführlichen Blogeintrag: Wie man in Holakratie einen neuen Kreis startet |
L
| Language of Spaces (LoS), Modell der vier Räume | „Language of Spaces“ (LoS) ist ein hilfreiches Modell, das von Christiane Seuhs-Schoeller (Evolution at Work) zur Unterstützung der Holakratie-Praxis entwickelt wurde. Das LoS-Framework hilft holakratischen Firmen dabei, eine Spannung anhand von vier Räumen zu differenzieren und in den angemessenen Räumen zu prozessieren. Unterschieden werden – operationaler Raum – der Raum der Rolle – Governance Raum – der Raum zwischen den Rollen – individueller Raum – der psychische Innenraum des Individuums – Beziehungsraum – der Innenraum der Gemeinschaft  Holakratie hilft, um organisationsbezogene Spannungen zu prozessieren, deckt aber nur den operationalen und den Governance Raum ab und überlässt den individuellen und den Beziehungs-Raum sich selber, bzw. der Verantwortung der Menschen. Holakratie wird daher oftmals als „unmenschlich“ kritisiert – ungerechterweise, da es nicht beansprucht, Lösungen für diese Räume zu bieten. Dieser Anspruch wird jedoch regelmäßig von außen auf Holakratie projiziert, weshalb sich Menschen oftmals kritisch abwenden, sobald sie merken, dass diese Aspekte in Holakratie nicht genauer spezifiziert sind. Es ist lediglich ein Betriebssystem, das einer Organisation helfen soll, ihren Purpose auszudrücken – nicht weniger, aber auch nicht mehr. Da Holakratie aber nicht ohne Rollenfüller, d.h. Menschen, auskommt, die der Organisation ihr Sensorium leihen und mit ihrer Energie die Rollen der Organisation zum Leben erwecken und ausfüllen, liegt es auf der Hand, dass jede Implementierung vom Scheitern bedroht ist, solange sie den Faktor Mensch einfach ignoriert oder ausblendet. Aus diesem Grund reichern wir die Holakratie-Praxis mit Elementen an, die die menschlichen Aspekte mit abdecken (HolaBe). Erklärvideo in diesem Blog: Einsatz und Erklärung der Language of Spaces (LoS) Siehe auch: Language of Spaces Homepage |
| Lead Link | Der Lead Link ist eine der Standardrollen eines jeden Kreises. Er wird nicht gewählt, sondern (wie jede andere operationale Rolle) durch den Lead Link des Super-Kreises bestimmt. Der Lead Link hält den Gesamt-Purpose seines Kreises und vertritt diesen in den Meetings des übergeordneten Kreises. Er hat den Auftrag, die Governance seines (Sub-)Kreises zu strukturieren, um dessen Purpose und Accountabilities zum Ausdruck zu bringen. Standardmäßig kontrolliert der Lead Link die Domäne über die Besetzung von Rollen des Kreises mit den passenden Rollenfüllern. Er überwacht die Passung und gibt Feedback oder ersetzt die Rollenfüller, um die Passung zu verbessern. Er hat die Aufgabe, die Ressourcen des Kreises (Geld, Zeit, Aufmerksamkeit, Talent, etc.) den passenden Projekten, bzw. Rollen zuzuteilen. Er etabliert Prioritäten und Strategien und legt auch die Kennzahlen für seinen Kreis fest, über die die entsprechenden Rollen in den Tactical Meetings seines Kreises berichten. Als Bestandteil der Doppelverbindung zwischen den Super- und Sub-Kreis ist er (neben dem Rep Link) einer der Kommunikationskanäle zwischen den Ebenen der organisationalen Holarchie. Artikel dazu: Führung in der Holakratie |
| logisches Argument | siehe Argument |
M
| “Metrik” | siehe Kennzahlen. “Metriken” ist eine falsche Übersetzung des englischen Begriffs “metrics”. Korrekt ist “Kennzahlen”. |
| Meetings | In Holakratie darf man grundsätzlich jede Art von Meeting haben. Zwei Formen sind jedoch für jeden Kreis durch die Verfassung vorgeschrieben: Tactical und Governance Meeting. Beide werden vom gewählten Facilitator des Kreises geleitet. Ein weiteres, optionales Format ist das Strategie Meeting, das jeder Kreis durchführen kann, um zu einer Strategie-Formulierung zu gelangen. |
| minimal hinreichend (Prinzip) | Es ist ein allgemeines Prinzip von Holakratie nach der minimal hinreichenden Lösung zu suchen, statt viel Zeit und Energie in die Suche nach der “optimalen” oder “bestmöglichen” Lösung zu stecken – was auch immer das sein soll. Anstelle dessen ist das Ziel den minimal hinreichenden nächsten Schritt zu gehen, auszuprobieren, das Feedback der Realität zu integrieren, dazuzulernen und dann wieder den nächsten Schritt zu gehen, vgl. dynamische Steuerung. Das Prinzip zeigt sich z.B. in Testfrage Nr. 1, bei der Sicherheitsbedenken in Bezug auf Vorschläge aussortiert werden, die darauf basieren, dass der Vorschlag “unvollständig” sei. Eine “bessere Idee” zu haben ist nämlich kein Grund, weshalb der Vorschlag Schaden verursachen würde. Der Vorschlag ist minimal hinreichend, um die Spannung des Vorschlagenden zu lösen. Es ist sein Agendapunkt, nicht der des Einwendenden. Somit ist “eine bessere Idee” laut Verfassung kein Einwand, der an dieser Stelle des Prozesses integriert werden muss. Es mag eine ernstzunehmende Spannung sein, aber diese muss als eigener Agendapunkt prozessiert werden. |
| Mindestteilnehmerzahl | siehe Quorum |
| Moderationskarten | die aktuellen Moderationsmaterialien (“Facilitationkarten”) findest du im Blogeintrag: Weiterentwicklung der Holakratie Facilitationkarten |
| multi-gefüllte Rolle | Ein und dieselbe Rolle kann von mehreren Rollenfüllern gleichzeitig gefüllt werden. Diese verfolgen dann denselben Purpose, dieselben Accountabilities und haben Zugriff auf dieselben Domänen. Der Lead Link des Kreises kann den Rollenfüllern der multi-gefüllten Rolle unterschiedliche Fokus-Bereiche zuweisen (z.B. einer Vertriebsrolle mit vier Rollenfüllern die Fokus-Bereiche “Nord”, “Süd”, “Ost” und “West”). Eine multi-gefüllte Rolle kann ein sinnvoller Zwischenschritt sein, bevor man extra einen eigenen Sub-Kreis ins Leben ruft (insbesondere, wenn die Natur der Tätigkeit nur wenig ausdifferenziert ist unter den Rollenfüllern, d.h. alle eigentlich mehr oder weniger das Gleiche tun). Jeder eigene Kreis bringt nämlich einen gewissen Overhead aufgrund der verfassungsmäßig vorgegebenen Standardrollen und Meetings (s.o.) mit sich, der gerechtfertigt sein sollte. |
N
| nicht integrationspflichtig (Bedenken) | In Governance Meetings hilft uns Holakratie durch vier Kriterien unproduktive Typen von Bedenken auszufiltern. Während Sicherheitsbedenken vorzubringen generell ermutigt wird, liegt gleichzeitig die Latte für „integrationspflichtige Schäden”, d.h. Schäden, die auf jeden Fall integriert werden müssen, bewusst hoch. Ein Bedenken ist nicht integrationspflichtig, sobald es an einem der vier Testkriterien scheitert, die der Facilitator während der Testung der Sicherheitsbedenken abfragt. Dass ein Bedenken nicht integrationspflichtig ist, bedeutet nicht, dass die dem Bedenken zugrunde liegende Spannung nicht bedeutsam ist. Es heißt lediglich, dass sie an dieser Stelle des Prozesses nicht integriert werden muss, weil es um eine minimal hinreichende Lösung für den Vorschlagenden geht, nicht für den Bedenkentragenden. |
| niemand | Wer dich in Holakratie herumkommandieren darf. 😉 |
O
OMG Kreis | Holakratie regelt die Umsetzung der Arbeit für den Purpose der Organisation. „Und wo bleibt da der Mensch?“, ist eine oft gehörte Frage in Zusammenhang mit der Einführung von Holakratie. Dem Modell wird manchmal vorgeworfen etwas ‘unterkühlt’ zu sein, weil es einen dazu zwingt Person und Rolle zu differenzieren („role & soul“). Es regelt nur den Bereich der Arbeit der Organisation, schreibt einem nicht vor, wie man mit Menschen-Themen umgehen sollte. Das muss und kann man dann selber gestalten, wie man es braucht. Für Hypoport haben wir das Konstrukt des OMG-Kreises entwickelt. Der Purpose des OMG-Kreises lautet „Gut vermittelte Bedürfnisse zwischen Organisation, Mensch und Gemeinschaft“. Hier findet ihr Ansprechpartner für Themen wie Konfliktklärung, disziplinarische Führung, Vergütung, Gemeinschaft, Arbeitsumfeld-Gestaltung, Personal-Administration und vieles mehr. Ziel dieses Kreises ist es, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen, die es der Organisation und ihren Mitarbeitern erlaubt über sich selbst hinaus zu wachsen. Auf diese Weise dient der OMG-Kreis dem übergreifenden Purpose von Hypoport. Mehr im Blogeintrag: App: “OMG Kreis” – Organisation, Mensch & Gemeinschaft |
| Operations (vs. Governance) | Ein zentrales Konzept bei Holakratie ist die Unterscheidung von Governance und Operations. Es gibt es zwei verschiedene Formen von Meetings in Holakratie, die darauf Bezug nehmen – Governance Meetings und Tactical Meetings (operationale Meetings). In Tactical Meetings arbeiten wir in der Organisation und klären das Tagesgeschäft. In Governance Meetings arbeiten wir an der Organisation und klären die Kreise, Rollen, Accountabilities innerhalb derer wir das Tagesgeschäft der Organisation erledigen wollen. Das Tactical Meeting ist das vorgeschriebene Format für operationale Meetings. Daneben kann der Kreis aber alle möglichen Formen von operationalen Meetings veranstalten, die er braucht, um das Tagesgeschäft zu erledigen, z.B. Daily Stand-up, Retrospektiven oder dergleichen. Alle Meetings, die zwei oder mehrere Rollen miteinander durchführen, um sich in Bezug auf das Tagesgeschäft abzustimmen, zählen zu den operationalen Meetings. Vorsicht Mythos: “ich muss auf das nächste Tactical Meeting warten” Ein häufiges Missverständnis der frühen Praxis besteht darin, zu glauben, dass man auf das Tactical Meeting warten müsse, um Projekte oder Aktionen von Kollegen anzufragen. Dem ist nicht so. Alle operationalen Dinge, die Du innerhalb eines Tactical tun kannst, sind jederzeit auch außerhalb des Tactical Meetings möglich. Lass es also nicht zum Nadelöhr werden, um Arbeit erledigt zu bekommen. Tactical Meetings sollten eher als Rückfallmechanismen dienen, wenn Synchronisierung in der Hektik des Alltags mal schwierig ist. Dann bekommt man die Kollegen spätestens im regelmäßigen Tactical Meeting zu fassen und kann Spannungen dort lösen. |
| organisationale Antwort | siehe heroisches Leadership |
P
| Passungsfeedback | Eine Accountability der Lead Link Rolle lautet “Den Rollen des Kreises Partner zuteilen; die Passung überwachen; Feedback zur Optimierung der Passung anbieten; ggf. den Rollen neue Partner zuweisen, falls dies die Passung verbessert”. Wie oft sollte ein Lead Link ein solches Passungsfeedback geben und wie genau sollte das aussehen? Darüber macht die Holakratie-Verfassung keine verbindliche Aussage. Generell kann man sagen, das auch dieser Prozess “spannungsgetrieben” funktionieren sollte, d.h. der Lead Link sollte aktiv werden, sobald er eine Spannung diesbezüglich verspürt. Letztlich obliegt es aber dem jeweiligen Lead Link herauszufinden, wie genau er das machen möchte, ob es dafür einen guten Rhythmus gibt, etc. Ein Checklisten-Eintrag kann nützlich sein, um z.B. vierteljährlich (oder in einem anderen Rhythmus) einen Auslöser für eine Aktivierung dieser Accountability anzustoßen. |
| Pfade | In Holakratie gibt es meistens viele verschiedene Wege, bzw. “Pfade” um eine Spannung zu lösen. Die meisten davon geschehen außerhalb der von Holakratie vorgeschriebenen Meetings – einfach durch die Arbeit innerhalb von Rollen. Doch natürlich sind auch Meetings dafür gedacht, um Spannungen zu prozessieren. Während Tactical Meetings gibt es im Grunde vier wesentliche Pfade (Kategorien von Verhalten), um einen Agendapunkt zu lösen: Die 4 Pfade der Spannungsprozessierung während eines Tactical Meetings: (A) Informationen, Ideen oder Rückmeldungen anfordern: Bitte um Daten, Meinungen oder Ideen, um Klarheit zu gewinnen. (B) Informationen, Ideen oder Rückmeldungen teilen: Kündige an oder teile mit, was auch immer der Kreis wissen muss (C) Anfordern, dass etwas getan wird: Das kann eine nächste Aktion oder ein Projekt sein. Eine nächste Aktion ist ein einzelner, sichtbarer physischer Akt, der etwas voran treibt. Ein Projekt ist jegliches Ergebnis, das aus mehreren physischen Schritten besteht und einen definitiven Endpunkt hat. (D) Eine neue Erwartung setzen: Erwartungen können nur in Governance Meetings gesetzt werden. Du kannst aber eine Governance-Spannung als Output erfassen, um sie schon mal für das nächste Governance Meeting festzuhalten. Siehe auch zweite Seite der Tactical-Meeting-Prozesskarte: Weiterentwicklung der Holakratie Facilitationkarten |
| Pflichten | Wenn du eine Rolle füllst, musst du – Spannungen prozessieren – proaktiv arbeiten – den nächsten Schritt deiner Projekte kennen – Projekte, Spannungen festhalten – deine Arbeit priorisieren – Transparenz auf Anfrage herstellen – Projekte annehmen, die zum Purpose passen – Anfragen zum Einwirken auf Domänen beantworten – Anfragen ggü. Arbeit priorisieren – Bei Anfrage an Meetings teilnehmen |
| Pitch / pitchen | Vielleicht kennst Du das Format des „Elevator-Pitches“. Das stammt aus dem Kontext des Selbstmarketings. Der Gedanke ist, dass Du die Business-Idee, die Du verkaufen willst, in komprimierter, essenzieller Form rüberbringen musst – innerhalb von 30 Sekunden, also ungefähr das Zeitfenster, das man hat, um einem Fremden im Fahrstuhl von seiner Idee zu überzeugen, bevor er aussteigt. Das ist eine gute Übung, um den Kern einer Idee herauszuarbeiten und schnell auf den Punkt zu kommen. Eine solche Fahrstuhl-Ansprache ist aber nur der Untertypus einer allgemeinen Verhaltensweise in Holakratie: Ideen zu „pitchen“. Wie so oft, tun wir uns auch hier schwer eine treffende Übersetzung für einen englischen Ausdruck zu finden, weil man mehr Worte braucht, um dasselbe zu sagen. Englisch ist da ziemlich ökonomisch. Am nächsten kommt dem noch „jemandem etwas schmackhaft machen“, „etwas anpreisen“ oder ganz allgemein „für eine Idee werben“. Fürs Erste bleiben wir also beim „pitchen“, bzw. „einen Pitch für etwas machen“. Aber das Prinzip ist klar: wenn wir unsere Kollegen nicht mehr herumkommandieren können und Autonomie der Rollen herrscht, dann können wir nur für unsere Ideen werben – in der Hoffnung, dass der Rollenfüller sich überzeugen lässt. Top-Down-Verordnung eines Vorgehens durch den Manager wird ersetzt durch einen dynamisches, markt-ähnliches System, bei dem man einander von der Güte seiner ‘Waren’ – Ideen – überzeugen lernen muß. Anwendungsbeispiele: – Es wurde gerade eine interessante neue Rolle in deinem Kreis (oder einem anderen Kreis) geschaffen, die du gerne füllen würdest? Cool. Gehe zum entsprechenden Lead Link und pitche dich selber für die Rolle. – Du hast einen Verbesserungsvorschlag, der die Arbeit einer anderen Rolle betrifft? Cool. Gehe zum entsprechende Rollenfüller und pitche Deine Idee. |
| Policy | siehe Richtlinie |
| Powershift | Wenn man eine traditionelle Struktur durch Holakratie ersetzt, werden grundlegende Fragen von Macht, Autorität und Identität berührt. Der Sitz der Autorität verschiebt sich von Personen hin zu einem verfassungmäßig garantierten Prozess, ähnlich dem Übergang von einer Monarchie zu einem Staat mit eigener Verfassung und definierten Prozessen der politischen Einflussnahmen (Parlament, Wahlen, Gewaltenteilung, etc.). Nach der Ratifizierung der Holakratie-Verfassung steht der Chef nicht mehr über dem Gesetz. Er spielt fortan nach denselben Spielregeln wie alle anderen Rollenfüller der Organisation auch. Es ist ein echter Powershift, der nicht nur eine Veränderung des Denkens, sondern vor allem des Verhaltens und der Gewohnheiten erfordert. Vieles, was im alten Kontext gesund war, ist im neuen Kontext schädlich (z.b. Mikro-Management). Die ehemaligen Vorgesetzten müssen sich mehr zurücknehmen, während diejenigen Mitarbeiter, die sich bisher vielleicht gerne Anweisungen von oben abgeholt haben, mehr Initiative und Eigenverantwortung zeigen müssen. Beide Seiten müssen an ihren reflexhaften Gewohnheiten arbeiten, sie sich bewusst machen und neue Verhaltensweisen erlernen. Man arbeitet mittlerweile auf Augenhöhe, auf peer-to-peer Basis zusammen. Gerade zu Anfang wird weiterhin eine implizite Schatten-Machtstruktur parallel zu der expliziten holakratischen Struktur fortbestehen. Es wird versucht werden, über die alten, bekannten Kanäle persönliche Macht auszuüben. Wichtig ist, dass diese Versuche von den Beteiligten als solche erkannt, benannt und auf die neuen holakratischen Kanäle und Pfade (s.o.) umgelenkt werden. Man darf und soll weiterhin Einfluss nehmen, aber nun sind die Governance-Aufzeichnungen die ultimative Referenz darüber, was erlaubt ist und was nicht und wer die Autorität hat, was zu entscheiden. Wenn man seinen Einfluss geltend machen will, muss man fortan die Wege gehen, die von der Verfassung vorgegeben sind. Über Jahre im System angestaute Spannungen können bei einem Powershift an die Oberfläche kommen, da nun neue Räume und Formate zur Prozessierung dieser Spannungen existieren, die vormals vielleicht nicht existiert haben (z.b. Governance und Tactical Meetings). Man spricht auch vom “Cola-Dosen-Effekt” – wie wenn man den Deckel einer Dose öffnet, die gerade geschüttelt worden ist. Die Spannung entlädt sich am Anfang auf dramatische Weise. Sobald der Druck entladen ist, pendeln sich die Prozesse wieder auf ein Normalmaß ein. |
| Purpose | Übersetzt etwa: „Daseins-Zweck“, „Anliegen“, “Zweck”. Da die Auswahl einer dieser Übersetzungen die anderen Bedeutungsnuancen nicht abdeckt, wird hier der englische Begriff übernommen. Die Definition aus der Verfassung lautet: “Der Purpose ist eine Fähigkeit, ein Potenzial oder ein unrealisierbares Ziel (im Sinne von Vision), das eine Rolle/ein Kreis für die Organisation verfolgt oder ausdrückt.“ Der Purpose ist in der Regel bewusst abstrakt und offen formuliert, um viele Wege zur Umsetzung als Interpretationsspielraum zu ermöglichen und den Rollenfüller nicht mehr als unbedingt nötig in der Interpretation der Umsetzung dieses Zwecks in der Praxis einzuschränken. Siehe: minimal hinreichende Definition. |
| Präambel | Schritt 2-4 des Tactical Meetings werden auch als “Präambel” des Meetings bezeichnet. Hierunter fallen die Durchsicht der Checklisten, der Metriken und der Projekt Updates. Sinn der Präambel ist es, Spannungen transparent zu machen, die dann später während der Agendaerstellung erfasst und während der Triage-Phase “verarztet” und somit gelöst werden. |
| Priorisierung / priorisieren | Jeder Rollenfüller steuert und priorisiert seinen Arbeitsfluss, d.h. die Reihenfolge, in der er seine Projekte und Aktionen abarbeitet dynamisch selber. Der Lead Link eines Kreises kann eine allgemeine Strategie ausgeben, d.h. eine Heuristik anhand der jeder eigenständig seinen Arbeitsfluss ausrichten kann. Darüber hinaus kann der Lead Link sich von den Rollenfüllern seines Kreises eine Übersicht aktueller Projekte und Aktionen vorlegen lassen und dann relative Priorisierungen ausgeben. Seine Rolle ist nämlich zuständig für die globale Optimierung des Arbeitsflusses im Kreis als Ganzes, während die anderen Rollen ihren Arbeitsfluss auf lokaler Ebene optimieren. |
| Prinzipien | Den Regeln von Holakratie liegen mehrere Prinzipien zugrunde: – holarchische Selbstorganisation in Bezug auf einen bestimmten Purpose (s.o.) – dynamische Steuerung – minimal hinreichend – “wahrnehmen-und-antworten” anstelle von “voraussagen-und-kontrollieren” – nur eine Spannung zur Zeit prozessieren (siehe Agendapunkt) – alles ist erlaubt, was nicht explizit verboten ist (siehe Autorität) – Differenzierung von Mensch und organisationeller Rolle (siehe Rolle) – alles basiert auf der Prozessierung (s.u.) von Spannungen (“spannungsgetrieben” / “tension-driven”) |
| Projekt | Ein Projekt ist ein angestrebtes Ergebnis (“outcome”), das mehr als eine einzelne nächste Aktion benötigt, um vollendet zu werden (laut GTD Definition). Projekte unterscheiden sich von wiederkehrenden Tätigkeiten, Accountabilities, darin, dass sie einen klaren Endpunkt haben. Wenn sie im Projekt-Board im Software-Tool holaSpirit erfasst werden, dann wird über den Projektfortschritt regelmäßig während der Tactical Meetings eines Kreises berichtet. Doch nicht jedes Projekt, das eine Rolle des Kreises hält, muss dort erfasst werden – nur diejenigen, die andere Rollenfüller betreffen und über die sie in Kenntnis sein sollten. Die restlichen Projekte werden von den Rollen jeweils in ihrem individuellen Selbstorgansationssystem (GTD) festgehalten. |
| Projekt Updates | Projekt-Updates sind der vierte Schritt im Ablauf eines Tactical Meetings und damit Teil der Präambel (s.o.). Der Facilitator liest eines nach dem anderen die Projekte (s.o.) vor, die auf dem Projekt-Board des Kreises in holaSpirit erfasst worden sind und fragt den Projektinhaber nach Updates. Fokus des Berichtes ist der Unterschied gegenüber dem letzten Meeting. Wenn seit dem letzten Tactical Meeting kein Projektfortschritt stattgefunden hat, dann antwortet der Projektinhaber mit “Kein Update”. Die Projekte tauchen in den vier Kategorien “aktuell”, “wartend”, “abgeschlossen” und “zukünftig” auf dem Board auf. Wenn nötig, werden die Veränderungen in den Kategorien vom Secretary erfasst und optional neue Projekte hinzugefügt. Die Projekte von abwesenden Rollenfüllern werden gewöhnlich ohne Bericht übersprungen. |
| Projektion | Man kann jeden Rollenfüller um eine „Projektion“ bitten, d.h. um eine Voraussage darüber, wann er damit rechnet das Projekt (s.o.), auf das man wartet, in etwa fertig gestellt haben wird. Diese Aussagen sind tagesaktuell und unverbindlich. Wenn das Projekt an eine andere Rolle vergeben ist und du darauf wartest, dann musst du am Ball bleiben und dir aktiv selber die Informationen holen (Holschuld, keine Bringschuld seitens des Projektinhabers). Du kannst auch Auskunft über die aktuelle Priorisierung (s.o.) von der Rolle einholen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wo dein Projekt im Stapel des anderen liegt – weiter oben oder weiter unten. Ferner hast du die Möglichkeit, bei deinem Kollegen dafür zu werben, dass er es zügiger bearbeitet, oder im Holakratie-Slang: bei ihm „pitchen“ (s.o.). Nenne ihm dafür am besten die Gründe, insbesondere wie das der aktuellen Strategie und dem Purpose des Kreises dient. |
| prozessieren | Generell bedeutet “prozessieren” das Verarbeiten von Spannungen in Klarheit. Dadurch werden sie gelöst, weil dann klar ist, ob etwas zu tun ist und falls ja, was (z.B. Projekt (s.o.), nächste Aktion). In der Getting Things Done (GTD) Methode der Selbstorganisation des individuellen Arbeitsflusses “prozessiert” man regelmäßig alle seine Eingänge (z.b. Email Inbox, Sprachnachrichten, physischer Posteingang, etc.) nach einem bestimmten Schema. |
Q
| Quorom (Mindestanzahl) | Es gibt kein festgelegtes Quorum, d.h. eine Mindestteilnehmerzahl für die Erreichung der Beschlussfähigkeit eines Meetings – weder für Tactical noch Governance Meetings. Abwesende Mitglieder haben keine Einwände gegen Vorschläge in Governance Meetings. Während Tactical Meetings kann der Lead Link in Vertretung eines abwesenden Rollenfüllers Projekte für diesen annehmen. |
R
| ratifizieren / Ratifizierung (der Verfassung) | Wenn eine Organisation auf Holakratie umstellt, dann muss der gegenwärtige Sitz der höchsten Macht und Autorität innerhalb der Organisation (z.B. Geschäftsführer, CEO, Vorstand) die Holakratie Verfassung formal unterzeichnen und ratifizieren. Dieser Schritt signalisiert nach innen, dass die ehemaligen Manager nicht länger “über dem Gesetz” stehen, sondern auch nach den selben, in der Verfassung explizierten Regeln spielen. Der Vorstand oder Geschäftsführer kann die Ratifizierung der Verfassung natürlich jederzeit wieder widerrufen. Doch dann ist zumindestens jederzeit intern klar, ob man sich auf die Regeln der Holakratie Verfassung berufen kann, oder nicht. Es ist eine bewusste Entscheidung dafür (bzw. dagegen). Die Unterzeichnung der Verfassung unterstützt somit den durch Holakratie initiierten Powershift. |
| Räume, vier | siehe Language of Spaces |
| Rep Link | Der Rep Link ist eine der gewählten Standardrollen jedes Kreises (mit Ausnahme des Anker-Kreises, der selber keinen Super-Kreis besitzt). Er ist Teil der Doppelverbindung zwischen zwei Schichten der Organisation und darf wie sein Pendant, der Lead Link, an den verfassungsmäßig vorgeschriebenen Meetings beider Kreise teilnehmen. Er dient als Kanal für Spannungen des Sub-Kreises in den Super-Kreis. Alle Themen, die nicht innerhalb des Sub-Kreises gelöst werden können, werden durch den Rep Link als Spannungen nach oben eskaliert. Lead Link und Rep Link eines Kreises dürfen nicht durch denselben Rollenfüller besetzt sein, weshalb der Lead Link des Kreises für diese Rolle jeweils nicht zur Wahl steht. Blog-Post: Hilfe, ich bin Rep Link! Was tun? |
| Reaktionsrunde | Die Reaktionsrunde ist der dritte Schritt des Prozesses der integrativen Entscheidungsfindung im Rahmen eines Governance Meetings. Eine Person zur Zeit bekommt den Raum, um alles Mögliche zu sagen, was ihr in Bezug auf den zuvor vorgestellten Vorschlag einfällt. Inhaltlich ist alles erlaubt – von intellektueller Analyse, über bessere Ideen bis hin zum einem emotionalen Ausbruch. Direkte Reaktionen auf Reaktionen sind nicht erlaubt, der Vorschlagende selber darf nicht reagieren. Er kann im anschließenden Schritt, Verbessern & Klären, noch mal auf Reaktionen anderer eingehen oder Verbesserungen an seinem Vorschlag vornehmen. Praxis-Tipp: inhaltliche Bezugnahmen in Reaktionen Wenn die Regel während der Reaktionsrunde lautet “keine Reaktionen auf Reaktionen”, darf man sich dann inhaltlich auf dasjenige beziehen, was der Vorgänger gesagt hat? Wenn man die Regel hart auslegt, dann ist das verboten und müsste vom Facilitator abgeschnitten werden. Manche Facilitatoren interpretieren das auch so. Wir halten das für Unsinn. Die genaue Formulierung in der Verfassung lautet: (Abschnitt 3.3.5.(c), Reaktionsrunde) “Der Facilitator muss jegliche Kommentare außer der Reihe, jegliche Versuche andere in einen Dialog oder Austausch jeglicher Art zu verwickeln und jegliche Reaktionen auf andere, anstatt auf den Vorschlag, sofort unterbinden und verbieten.“ Wenn mir also etwas zu dem einfällt, was der Vorredner inhaltlich in Bezug auf den Vorschlag gesagt hat, dann darf ich mich sehr wohl darauf beziehen – solange ich den Vorredner dabei nicht direkt in der 2. Person anspreche, sondern allgemein in den Raum spreche. Ich muss mir nicht auf die Zunge beißen. Der Facilitator muss meine Reaktion nur dann stoppen, wenn ich offensichtlich das Prinzip der Runde in Holakratie nicht verstanden habe und ein Gespräch anzetteln, oder eine Kontroverse vom Zaun brechen will. |
| Reife, der Praxis | HolacracyOne hat eine Landkarte der Reifegrade in Bezug auf die Holakratie-Praxis veröffentlicht, anhand derer man seinen Kreis, bzw. seine Organisation selber in verschiedenen Dimensionen der Praxis reflektieren und verorten kann. |
| Ressourcen / ressourcenfreier Raum | Während der Einwandrunde im Prozess der integrativen Entscheidungsfindung im Rahmen eines Governance Meetings kommt es oftmals vor, dass Einwände in Bezug auf einen Vorschlag erhoben werden, die sich auf einen Mangel an Ressourcen beziehen. “Wir haben nicht genug a) Zeit, b) Geld c) Talent um diese Rolle / Accountability zu schaffen” oder dergleichen. Dieses Bedenken beruht auf einem Missverständnis des Governance-Prozesses. In Holakratie wird zwischen Operations (Tagesgeschäft) und Governance unterschieden. Governance ist eine reine Definition der Struktur, die erforderlich ist, um den Purpose optimal auszudrücken. Governance ist komplett stumm in Hinsicht auf die Menge der Ressourcen, die für eine Rolle oder eine Accountability aufgewendet werden. Es wird daher auch als “ressourcenfreier Raum” bezeichnet. Die Zuweisung von Ressourcen gehört nämlich in den Bereich der operationalen Entscheidungen. Ein (temporärer) Mangel an Ressourcen soll uns daher nicht davon abhalten, wenigstens schon mal die Struktur zu definieren, die erforderlich wäre, um den Purpose gut umzusetzen. Sobald die Struktur definiert worden ist, wird der Mangel an Ressourcen zur Füllung dieser Struktur im System sichtbar und kann selber als Spannung prozessiert werden. Entscheidende Spannungen werden nicht durch Mangel an Ressourcen ausgeblendet. Daher bietet der Facilitator dem Einwendenden während eines Prozess-Timeouts das folgende Framing an: “Governance fragt nur: ‘Welche Struktur wäre optimal – ohne Rücksicht auf Ressourcen wie Zeit oder Geld?’ Wie viele Ressourcen wir danach tatsächlich aufwenden, interessiert in Governance nicht, sondern ist eine operative Frage. Sie dürfen jederzeit auch Null sein – mit ungefüllten Rollen, brach liegenden Accountabilities, und Projekten ohne Updates. Wenn du das verstehst, besteht dein Einwand noch fort?”, was der Einwendende in der Regel verneint, sofern sein Einwand aus einem Missverständnis in Bezug auf Ressourcenverwendung in Governance entspringt. Ausnahmen für ressourcenbasierte Einwände Achtung: 99% der ressourcenbasierten Einwände in der Praxis basieren tatsächlich auf einem Missverständnis von Governance und lösen sich in Luft auf, sobald der Einwendende verstanden hat, dass die Schaffung einer Rolle oder einer Accountability keinerlei Aussage darüber darstellt, wie viel Ressourcen (Zeit, Geld, Personal, etc.) in Zukunft dafür aufgewendet werden (das ist eine separate, operationale Frage und daher qua Definition nicht Gegenstand von Governance). Es drängt sich die Frage auf: Warum werden dann nicht per se alle ressourcenbasierten Einwände für ungültig erklärt? Nach dem Motto: “Hat dein Einwand etwas damit zu tun, dass Ressourcen aufgewendet werden?” (Wenn ja = ungültiger Einwand) Warum ist das keine offizielle Testfrage geworden? Warum der Umweg mit dem Framing (s.o.)? Der Grund ist, dass 1% der ressourcenbasierten Einwände nicht auf einem Missverständnis der Natur von Governance beruhen. Hier zwei Beispiele. – Das erste Beispiel ist, wenn eine Rolle in Governance ganz viele verschiedene Accountabilities zugeordnet bekommt, die ganz unterschiedliche, seltene Skillsets erfordern. Hier könnte dann der Lead Link einen Einwand haben: “Einwand. Wenn die Rolle so bleibt, dann müsste der Rollenfüller schon eine eierlegende Wollmilchsau sein. Die Rolle bekomme ich niemals besetzt.” Die knappe Ressource ist in diesem Fall “Skill”. Dieser Einwand basiert auf Ressourcen, ist aber trotzdem gültig. Der Lead Link versteht, dass die Definition der Accountabilities alleine keinerlei Ressourcen verteilt. Dieses Verständnis allein lässt seine Spannung aber nicht verschwinden. Die Accountabilities müssten aus seiner Sicht in kleinere Pakete auf mehrere Rollen verteilt werden, damit die Rollenzuteilung gelingen kann und er nicht ewig auf einer ungefüllten Rolle sitzenbleibt, weil er keine passenden Leute hat (Ressourcenmangel). Es ist also ein ressourcenbasierter Einwand, der gültig ist. – Das zweite Beispiel ist, wenn eine neue IT-Richtlinie einfordert, dass man jeweils drei Sicherungskopien an verschiedenen Orten erstellen muss, wann immer man eine Datei für die Firma anlegt. Die vorgeschlagene Governance macht es durch ihre spezifische Formulierung unmöglich sie so zu interpretieren, dass man dem Einsatz von Ressourcen ausweichen kann, ohne dass Schaden entsteht (die einzige Option wäre in diesem Beispiel keine Dateien mehr anzulegen – kein praktikabler Weg). Der Vorschlag ruft den Einwand trotzdem hervor, denn selbst in einer Situation unbegrenzter Ressourcen wäre es extrem hinderlich jedes Mal drei Sicherungskopien anlegen zu müssen. Es ist also ebenfalls ein ressourcenbasierter Einwand, der gültig ist. Weil wir also nicht kategorisch ausschließen können, dass ressourcenbasierte Einwände ungültig sind, müssen wir als Facilitatoren erst das Ressourcen-Framing anbieten (s.o.) und dann fragen, ob der Einwand noch fortbesteht (immer fragen, niemals sagen!). Andernfalls besteht die Möglichkeit, dass wir einen gültigen Einwand verwerfen und dadurch Schaden ins System einführen. Blog-Artikel: Ressourcenbasierte Bedenken in Governance Meetings |
| Richtlinien (“Policies”) | Richtlinien erlauben oder schränken den Zugriff auf eine Domäne eines Kreises ein. Sie spezifizieren zusätzliche Bedingungen für den Zugriff, z.B. auf Ressourcen wie einen Dienstwagen: „Wer den Dienstwagen benutzen will, muss das Fahrtenbuch aktualisieren und den Wagen vollgetankt zurückstellen.“ Richtlinien haben meistens den Charakter von „wenn…, dann…“ Aussagen. Wichtig: sie können nicht dazu benutzt werden, um eine Aktivität anzuordnen oder zu befehlen (ungültiger Output, um Erwartungen für Aktivitäten festzuhalten nutze lieber das Konstrukt von Accountabilities). Um im obigen Beispiel zu bleiben: man muss den Dienstwagen nicht benutzen, aber wenn man ihn benutzt, gibt es gewisse Bedingungen, bzw. Konditionen, die damit verknüpft werden („wenn…, dann…“) . Das ist zulässig. Richtlinien als bedingungslose Befehle hingegen nicht. Es muss eine Ausweichmöglichkeit offen bleiben. Wenn eine Rolle eine Domäne übertragen bekommen hat, kann sie eigenmächtig (außerhalb von Governance Meetings) eine Richtlinie erlassen, die anderen Rollen den Zugriff auf ihre Domäne erlaubt und ihn reguliert. Wenn die Rolle Marketing z.B. die Domäne „Social-Media Konten der Firma“ kontrolliert, kann sie eine Richtlinie erlassen, die der Rolle „Blogger“ erlaubt, jederzeit direkt Updates über neue Blog-Artikel auf Facebook zu posten, ohne jedes Mal deswegen Rücksprache halten zu müssen. Lernvideo: Domänen und Richtlinien in der Holakratie Um für euch Licht in das Dunkel zu bringen, haben wir eine Reihe von drei zusammenhängenden, essentiellen Grundlagen-Artikeln von Chris Cowan aus dem offiziellen Holacracy-Blog übersetzt und zusammengestellt – für alle, die es genau wissen wollen. Ihr findet sie hier auf unserem Blog: – Domänen verstehen – Richtlinien verstehen – Richtlinien, die Menschen reg(ul)ieren |
| Rolle | Rollen und deren Accountabilities klären, was wir legitimerweise voneinander erwarten können. Die Arbeit in Holakratie soll möglichst innerhalb von expliziten Strukturen leben und wird in Kreise, Rollen und Accountabilities heruntergebrochen. Rollen leben innerhalb von Kreisen, mehrere zusammenhängende, wiederkehrende Tätigkeiten (Accountabilities) leben innerhalb von Rollen. Jede Rolle verfolgt einen Purpose, der Bezug nimmt auf den Purpose ihres Kreises und einen Teilaspekt davon realisiert. Kreise wiederum können ebenfalls holarchisch ineinander geschachtelt sein. Aber letztlich ist der Purpose jeder Rolle rückführbar auf den Gesamt-Purpose der Organisation und zahlt darauf ein. Der Purpose beschreibt das optimale Potential der Rolle – dasjenige, auf das sie letztlich hinstrebt. Er ist die Antriebskraft hinter einer Rolle, ihr evolutionärer Anziehungspunkt. Gewöhnlich füllen Mitarbeiter mehrere verschiedene Rollen. Diese können auch über verschiedene Kreise verteilt sein. Die alte Gleichung “1 Jobtitel = 1 Person = 1 Home-Team” gilt in Holakratie nicht mehr. Rollen unterscheiden sich von den klassischen Job-Titeln in vielerlei Weise. In der Regel sind sie kleinteiliger beschrieben als diese, konkreter ausformuliert und verändern sich über die Zeit öfter – sie evolvieren. Die Veränderungen werden in den Governance Aufzeichnungen in holaSpirit dokumentiert. Rollen sind im Prinzip wie Uniformen. Wenn Menschen eine Uniform oder besondere Arbeitskleidung anlegen, dann schlüpfen sie in eine bestimmte Rolle und sehen die Welt aus der Perspektive ihrer Rolle in der Organisation. Sobald sie die Uniform oder Rolle wieder ablegen, sprechen sie wieder aus ihrer persönlichen Perspektive. Rollenbewusstsein (s.u.) ist daher eine zentrale Fähigkeit in Holakratie, denn die Praxis erzwingt die Differenzierung von Rolle und Mensch (“role vs soul”). Die Rollen “gehören” der Organisation. Menschen “füllen” Rollen, aber sie “sind” keine Rollen. Die Identifikation mit einem eindimensionalen Rollentitel (a la “Ich bin der Marketing-Chef!”) wird gebrochen. Jeder Rollenfüller kann jede seiner Rollen zu jeder Zeit niederlegen – es sei denn die Governance-Aufzeichnungen oder die vertraglichen Vereinbarungen zwischen Mensch und Organisation sagen etwas anderes. Niemand kann dazu gezwungen werden eine bestimmte Rolle anzunehmen. Wenn mehrere Rollenfüller dieselbe Rolle füllen, spricht man von einer multi-gefüllten Rolle (verschiedene Menschen, dieselbe ‘Uniform’). Rollen werden nur innerhalb von Governance Meetings definiert und modifiziert (Ausnahme: initiale Governance bei der Konstituierung eines neuen Kreises). Jeder Kreis hat vier verfassungsmäßig vorgegebene Standard Rollen: Lead Link, Facilitator, Secretary und Rep Link. Darüber hinaus schafft sich ein Kreis alle für ihn notwendigen Rollen durch den Governance-Prozess. Jeder Kreis ist nur eine weitere Rolle aus der Sicht seines Super-Kreises. |
| Rollenbewusstsein | Rollenbewusstsein bezeichnet die Fähigkeit, die Rolle zu nennen aus der ich spreche und die Rolle zu der ich spreche. Hier ein Diagramm darüber, wie man “Zeug” mit Rollenklarheit prozessiert:  |
| Rollenfüller | Anderes Wort für Person im holakratischen Kontext. Personen “füllen” Rollen, sie “sind” keine Rollen. Sie sind Rollenfüller, die die Rollen, die der Organisation gehören, energetisieren, bzw. mit Leben füllen, um stellvertretend die Spannungen der Organisation wahrzunehmen und zu lösen. |
| Runde | “Runde” bedeutet in Holakratie: nur eine Person zur Zeit spricht, Reaktionen auf andere Beiträge sind nicht erlaubt. Beispiele sind die Check-In-Runde, die Abschlussrunde, die Reaktionsrunde (s.o.), sowie die Sicherheitsprüfung des Vorschlags (ehemals “Einwandrunde”). Achtung: Verständnisfragen sind keine “Runde” in diesem Sinne, weil es keine festgelegte Reihenfolge gibt, in der Fragen aufkommen und beantwortet werden (stattdessen Popcorn-style). |
S
| Secretary | Der Secretary ist eine der gewählten Standardrollen jedes Kreises. Er hält die Domäne der verfassungsmäßig erforderlichen Aufzeichnungen seines Kreises und hält die Ergebnisse während der Tactical und Governance Meetings fest, für die er die Einladung der Kreismitglieder organisiert. Wenn nötig kann man ihn um eine Auslegung der Verfassung und der Governance Aufzeichnungen eines Kreises bitten. Diese gilt dann als offizielle Auslegung. Das kann in Ausnahmefällen hilfreich sein, z.B. wenn man durch semantische Uneindeutigkeit der Governance nicht entscheiden kann, ob ein Rollenfüller ein Projekt annehmen muss, oder nicht. Dann entscheidet der Secretary welche Interpretation der Aufzeichnungen gelten soll. |
| Sensor | Jede Spannung (s.u.) in Holakratie wird von einem Rollenfüller wahrgenommen. Dieser fungiert als Sensor der Organisation dafür, ob sie fortbesteht oder gelöst worden ist. Während der Meetings bindet der Facilitator beim Sensor zurück, um zu überprüfen, ob die Spannung gelöst worden ist. Im Prozess der integrativen Entscheidungsfindung ist der Vorschlagende der Sensor für die ursprüngliche Spannung, während der Bedenkentragende der Sensor für die Spannung ist, die durch eine Annahme des Vorschlags erzeugt wird. Während der Phase der Integration bewegt sich die Diskussion zwischen diesen beiden Sensoren. Wenn ein angepasster Vorschlag auftaucht, müssen beide Sensoren melden, dass ihre Spannung durch diese neue Formulierung gelöst wäre. |
| Sicherheitsbedenken | siehe Bedenken |
| Sicherheitsprüfung des Vorschlags | Die Sicherheitsprüfung des Vorschlags (ehemals “Einwandrunde”) ist der fünfte Schritt im Prozess der integrativen Entscheidungsfindung, der auf jeden Agenda-Punkt innerhalb eines Governance Meetings angewendet wird. Der Facilitator fragt eine Person zur Zeit, ob sie irgendwelche Bedenken gegen den aktuellen Vorschlag hat. Jegliche Spannung kann auf einen relevanten Schaden hindeuten, den der Vorschlag möglicherweise verursachen könnte. Daher werden jegliche Sicherheitsbedenken ermutigt. Es soll nämlich ausgeschlossen werden, dass eine Veränderung zum Besseren an einer Stelle (durch den Vorschlag) eine Veränderung zum Schlechteren an einer anderen Stelle hervorruft (Schaden, den der Einwendende als Spannung mit dem Vorschlag spürt). Der Facilitator hilft dem Bedenkentragenden dabei herauszufinden, ob seine Bedenken einen integrationspflichtigen Schaden darstellen, der vor der Annahme des Vorschlags integriert werden muss, oder nicht. Er nutzt hierbei eine Reihe von Testfragen, die Kriterien für integrationspflichtige Schäden prüfen, wie sie in der Verfassung (als “Einwände”) definiert sind. Nicht integrationspflichtige Bedenken werden verworfen, integrationspflichtige Schäden werden festgehalten. Falls keine Sicherheitsbedenken auftreten, die integriert werden müssen, dann gilt der Vorschlag als angenommen. Falls integrationspflichtige Schäden aufgetreten sind, geht es weiter mit dem Prozessschritt der Integration. |
| Schaden | Im Kontext des integrativen Entscheidungsfindungsprozesses während Governance Meetings ist ein Schaden ein Grund, weshalb ein Vorschlag “die Fähigkeit des Kreises, seinen Purpose auszudrücken oder seine Accountabilities auszuüben behindern würde.” (Verfassung 3.2.4(a)). Diese Definition gilt natürlich auch für jede Rolle innerhalb des Kreises: wird eine Rolle in einem Kreis behindert, so wird dadurch automatisch auch der Kreis behindert. Ein Schaden muss mit einem Argument begründet werden. Wird kein Argument präsentiert, so kann der Facilitator das Bedenken verwerfen. |
| Schaden, bedeutender | siehe bedeutender Schaden |
| Schaden, integrationspflichtiger | siehe integrationspflichtiger Schaden |
| Schatten-Machtstruktur | siehe Powershift |
| Shadowing | Shadowing ist ein Synonym für Begleitung / Supervision eines Kreismeetings durch einen Holakratie-Coach. Ziel ist es, dem angehenden Facilitator Sicherheit zu geben, bzw. fortgeschrittenen Facilitatoren detailliertes Feedback zu Entwicklungspotenzialen zu geben. |
| Spannung | Eine Spannung in Holakratie bezeichnet das Empfinden einer Lücke zwischen einem Ist- und einem erwünschten Soll-Zustand. Irgendetwas fehlt, ist schief gelaufen, oder unklar. Je größer der Abstand zwischen Ist und Soll, desto größer die Spannung, die empfunden wird. Als lebendige Wesen vermeiden wir Schmerz und streben auf angenehme Empfindungen zu. Spannungen kündigen an, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Aber Spannungen signalisieren nicht nur die Vermeidung von Unangenehmen (‚negative’ Spannung), sie weisen auch auf die Existenz einer Gelegenheit oder Chance auf Verbesserung hin (‚positive’ Spannung), z.B. wenn sich unerwartet ein neues Geschäftsfeld auftut oder dergleichen. Auch das macht Spannung – Arbeit wird im wahrsten Sinne des Wortes „spannend“. In Holakratie sind Spannungen daher niemals etwas Schlechtes – eher im Gegenteil: sie enthalten wertvolle Information darüber, was gebraucht wird, um den Purpose (Daseinszweck) einer Organisation umzusetzen. Sie sind buchstäblich der Treibstoff der Organisation. Holakratie betrachtet die Organisation nicht als Maschine, sondern als lebendige Entität. Als Rollenfüller leihst du der Organisation deine Augen, Ohren und all deine anderen Sinneskapazitäten – einschließlich deines intuitiven Bauchgefühls. Du bist ein Sensor (s.o.) der Organisation. Nimm also deine Spannungen a) wahr, b) ernst und c) prozessiere sie aus deinen Rollen heraus. (s.a. Holakratie in kurz) |
| Spannungen verarzten (“Triage”) | “Spannungen verarzten” ist der sechste Schritt im Ablauf eines Tactical Meetings. Die zuvor erstellte Agenda, bestehend aus den Spannungen (s.o.), die im vorigen Schritt gesammelt wurden, wird nach einem bestimmten Schema bearbeitet. Zuerst fragt der Facilitator den Agendpunktinhaber “Was brauchst du?”. Dieser trägt dann sein Anliegen kurz vor und tauscht sich nach Bedarf mit den anderen aus. Er wählt dabei einen der 4 Pfade der Spannungsprozessierung. Der Secretary erfasst jegliche Projekte, Aktionen, oder Spannungen für Governance, die aus der Interaktion resultieren. Am Ende bindet der Facilitator beim Sensor (s.o.) der Spannung zurück, um festzustellen, ob diese gelöst worden ist. Falls nicht, fragt er “Was brauchst du sonst noch?” Sobald der Agendapunktinhaber alles hat, was er braucht, um weiter arbeiten zu können, geht der Facilitator weiter zum nächsten Agendapunkt und wiederholt das Prozedere. Es ist im Prinzip eine Art “Notaufnahme” für Spannungen. Das Ziel der Spannungsverarztung, bzw. “Triage”, ist, dass innerhalb des zuvor festgelegten Zeitrahmens des Meetings jeder ‘Patient’, d.h. jede Spannung begutachtet worden ist und (falls nötig) wenigstens ein Projekt oder eine nächste Aktion definiert und festgehalten wurde, damit dieser weiter machen kann. Es ist ein Prozess der schnellen Synchronisierung der Rollen, der Hindernisse aus dem Weg räumt und operationale Klarheit erzeugt. Deswegen wird innerhalb von Tactical Meetings die Arbeit lediglich definiert und geklärt, welche Rolle sie verantwortet, die Arbeit wird nicht (im Meeting) ausgeführt. Detaillierte Diskussionen werden ausgelagert für die Rollen, die es betrifft. |
| Stellvertreter | siehe Vertretung (für gewählte Rollen) |
| Strategie | Der Lead Link kann eine Strategie für seinen Kreis festlegen. Sie dient als Heuristik, an der sich die Rollenfüller ausrichten können, um ihre Projekte relativ zueinander zu priorisieren. Wenn keine Strategie festgelegt worden ist, muss der Lead Link auf Anfrage Projekte “manuell” priorisieren. Eine Strategie in Holakratie ist typischerweise in Form einer Wertepolarität formuliert, bei der einer der beiden Pole temporär als wichtiger priorisiert wird, z.B. “Schnelligkeit am Markt ist sogar noch wichtiger als Gründlichkeit in der Produktentwicklung“ Wichtig ist bei der Formulierung, dass es sich um eine echte Polarität handelt, bei der jeder der Pole realen Wert hat und der zweite Pol nicht bloß eine Negativ-Version des ersten ist, z.B. “Gründlichkeit in der Produktentwicklung ist sogar noch wichtiger als Schlampigkeit” (das liegt auf der Hand und hilft nicht bei der Priorisierung). Die Pole müssen Variablen sein, die beide in sich wertvoll sind, sich aber tendenziell gegenseitig ausschließen, wie in der Formulierung oben. Je schneller ich mit dem Produkt am Markt bin, desto geringer die Gründlichkeit. Je größer die Gründlichkeit, desto langsamer bin ich gegenüber der Konkurrenz am Markt. Beides hat Wert. Welchen dieser Werte will ich in der nächsten Zeit betonen? Auf diese Frage gibt die Strategie eine Antwort in Form einer Formel “X ist sogar noch wichtiger als Y”. Das ist dann eine strategische Festlegung. Das können auch mehrere solcher polaren Aussagen sein. Daran können sich die Rollenfüller in der Auswahl ihrer Projekte konkret ausrichten. Eine neue Strategie kann auch dazu führen, dass gänzlich neue Projekte, Rollen oder Accountabilities geschaffen werden, bzw. dass Rollen / Kreise wieder gelöscht werden. Der Lead Link darf die Strategie seines Kreises allein festlegen. Er kann sich aber auch auf seine Kreismitglieder stützen und mithilfe eines Strategie Meetings (s.u.) gemeinsam zu einer Strategie-Formulierung gelangen. Wenn ein Kreis seine Strategie festlegt, muss er die Strategie-Formulierung seines Super-Kreises (s.u.) beachten, die automatisch an ihn “vererbt” wird (sofern eine solche vorhanden und in holaSpirit hinterlegt worden ist). Doch auf seiner eigenen Ebene darf ein Lead Link diese Strategie modifizieren und für die Belange seines Kreises schärfen. |
| Strategie Meeting | Dieses rein optionale und nicht von der Verfassung vorgeschriebene Meeting Format kann jeder Kreis durchführen, um zu einer Strategie-Formulierung zu gelangen, die der Lead Link dann in holaSpirit hinzufügt. Siehe auch Ablauf des Strategie Meetings |
| Standardrollen | Jeder Kreis in Holakratie hat vier von der Verfassung vorgegebene Rollen: Lead Link, Rep Link, Secretary (s.o.) und Facilitator. Diese kann man als “Standardrollen” zusammenfassen. Alle außer der Lead Link Rolle werden durch holakratische Wahl unter den Kreismitgliedern gefüllt. Neben den Standardrollen hat jeder Kreis zudem definierte Rollen. |
| Styleguide für Formulierungen | Unseren internen Styleguide für Formulierungen in Holakratie kannst Du hier herunterladen. Diese Konventionen sind nicht von der Verfassung vorgegeben. Die internen Coaches halten sie aber für sinnvoll, um für Hypoport einen einheitlichen Sprachduktus als Standard zu etablieren, der Klarheit vermittelt: Styleguide für Formulierungen in Holakratie (PDF) |
| Sub-Kreis | Kreis, der relativ zum Standpunkt des Betrachters innerhalb der Holarchie untergeordnet ist. Der Sub-Kreis erbt alle Strategie-Vorgaben (s.o.) von seinem Super-Kreis (s.u.). Er kann eine eigene Strategie formulieren, die sich aber an der Strategie des Super-Kreises ausrichten muss. Sub-Kreise werden in Governance Meetings geschaffen (und auch wieder abgeschafft), indem eine Rolle autorisiert wird, sich in einen Sub-Kreis zu erweitern (bzw. indem ihr diese Berechtigung wieder entzogen wird). Purpose und Accountabilities eines neuen Sub-Kreises sind identisch mit Purpose und Accountabilities der vormaligen Rolle (können aber auch modifiziert werden). |
| subtile Sprachpraxis | Bei jedem Tactical-Meeting lautet die erste Frage des Facilitators zu deinem Agendapunkt treffenderweise „Was brauchst Du?“ Das ist ein Beispiel für die Praxis subtiler Sprache in Holakratie. Subtile Sprache ermutigt gewisse Verhaltensoptionen und entmutigt andere, ungewünschte Verhaltensoptionen. Noch bevor du es dir also in einer Opferhaltung bequem machen und dich lang und breit über einen Missstand beklagen kannst, wirst du bereits elegant auf den Weg zu einer konstruktiven Lösung deiner Spannung gestupst. Da stets jeder Agendapunkt auf diese Weise gelöst wird, wird schon durch den bloßen Ablauf des Meetings immer wieder in die Unternehmenskultur einmassiert, dass der Fokus nicht darauf liegt, lange über eine Spannung zu klagen, sondern möglichst umgehend zum eigenverantwortlichen Lösen der eigenen Spannung überzugehen. Subtile Sprachpraxis vermittelt implizit eine gewisse Konzeption der Wirklichkeit. Sobald wir den Mund aufmachen, enthält unsere Sprache immer schon ein implizites Weltverständnis. Das ist also nichts Besonderes. Das Besondere bei Holakratie ist, dass die gesamte Sprache, die wir in unserer Praxis verwenden, zu einem großen Teil bewusst gestaltet worden ist (und fortwährend von der Community of Practice bewusst weiter gestaltet wird), so dass sie die Praxis positiv beeinflusst und das dahinter liegende Mindset verstärkt. Hier eine unvollständige Liste von Beispielen: – Wenn wir von “Spannungen” anstelle von “Problemen” sprechen, dann macht das was mit uns. Es ist neutraler und lösungsorientierter. – Wenn ich “eine Rolle fülle”, statt “eine Rolle bin”, verringert das die Gefahr der Überidentifikation und des Festhaltens an statusbasierten Titeln. – “nächste Aktionen” ersetzen “was-bis-wanns” (dynamische Steuerung statt voraussagen-und-kontrollieren) – statt zu fragen, “Nimmst Du das Projekt an?” fragen wir, “Würde das Projekt dem Purpose oder Accountabilities Deiner Rolle dienen?” Es geht also nicht um eine persönliche Zustimmung oder Ablehnung, sondern um die Frage, ob die angefragte Arbeit bei der richtigen Rolle aufgehoben ist. Dann muss sie nämlich angenommen werden. – Die gesamte Batterie der Testfragen für Einwände ist so designt, dass unsere Aufmerksamkeit systematisch nach gewissen Prinzipien gelenkt wird. Die Sprache, die wir verwenden ist in hohem Maße psychoaktiv. Sie verändert die Wahrnehmung der Wirklichkeit, d.h. sie co-kreiirt unser Erleben mehr als wir glauben wollen. Sprache spiegelt die Wirklichkeit nicht bloss passiv, sie erzeugt sie aktiv. (Die philosophische Erkenntnistheorie spricht von der Ablösung des Abbildungsparadigmas durch das Inszenierungsparadigma). Sprache inszeniert Wirklichkeit. Wir haben eine Wahl darüber, welche Art von Wirklichkeit wir inszenieren wollen, einfach durch die Wahl unser Worte. Wenn man dies bewusst tut, wie die Schöpfer von Holakratie, dann ist es eine Art subtiler Sprachpraxis. Es ist “subtil”, weil die meisten Menschen nicht bewusst genug sind, um auf ihre Sprache zu achten. Doch “subtil ist tiefgreifend” (Shinzen Young). Das Thema “subtile Sprachpraxis” hat auch eine Rolle bei Design-Entscheidungen in der Weiterentwicklung der Facilitationkarten gespielt, wie dieser Artikel erläutert. |
| Super-Kreis | Kreis, der relativ zum Standpunkt des Betrachters innerhalb der Holarchie übergeordnet ist. Der Super-Kreis vererbt seine Strategie-Vorgaben (s.o.) automatisch an seine Sub-Kreise, die sich daran auszurichten haben. |
T
| Tagesgeschäft | Siehe Operations |
| Tactical Meeting | Das Tactical Meeting ist ein von der Verfassung für jeden Kreis vorgeschriebenes, operationales Meeting, das vom Facilitator des Kreises geleitet wird. In Tactical Meetings arbeiten wir in der Organisation und klären das Tagesgeschäft.Hier wird die zu erledigende Arbeit definiert und geklärt. Zulässige Outputs des Tactical Meetings sind Projekte, Aktionen und Spannungen für Governance. Der Ablauf ist auf der Meetingkarte (PDF) beschrieben. Im Unterschied zum Governance Meeting ist der Facilitator bei einem Tactical Meeting dazu angehalten alle Spannungen (Agendapunkte) in der der zur Verfügung stehenden Zeit (gewöhnlich 60-90 Minuten) analog zu einer Krankenhaus-Notaufnahme zu “verarzten”. Kein Patient soll auf dem Flur verbluten, während sich ein anderer gerade ein besonders hübsches Pflaster aussucht. Für die Verarztung der Spannungen werden die “5 Pfade” genutzt. die aktuellen Facilitationkarten zur Unterstützung des Tacticals findest du hier Vorsicht Mythos: “ich muss auf das nächste Tactical Meeting warten” Ein häufiges Missverständnis der frühen Praxis besteht darin, zu glauben, dass man auf das Tactical Meeting warten müsse, um Projekte oder Aktionen von Kollegen anzufragen. Dem ist nicht so. Alle operationalen Dinge, die Du innerhalb eines Tactical tun kannst, sind jederzeit auch außerhalb des Tactical Meetings möglich. Lass es also nicht zum Nadelöhr werden, um Arbeit erledigt zu bekommen. Tactical Meetings sollten eher als Rückfallmechanismen dienen, wenn Synchronisierung in der Hektik des Alltags mal schwierig ist. Dann bekommt man die Kollegen spätestens im regelmäßigen Tactical Meeting zu fassen und kann Spannungen dort lösen. Vorsicht Mythos: “Im Tactical muss ich warten, bis der Facilitator mich zum Sprechen auffordert.” Im Tactical Meeting ist der Raum immer schon offen. Man muss sich nicht auf die Zunge beißen oder vom Facilitator zum Reden aufgefordert werden. Wenn man etwas weiß, was dem Agendapunktinhabenden helfen könnte, darf man es sagen. Anders verhält es sich im Governance Meeting. Siehe dazu auch den Blogeintrag Reinquatschen oder Klappe halten? |
| Testfragen zum Testen von Sicherheitsbedenken, Testung | Die Testfragen zur Prüfung, ob Sicherheitsbedenken (ehemals “Einwände”) in Vorschläge integriert werden müssen (“integrationspflichtiger Schaden”) oder ob sie ignoriert werden können (“nicht integrationspflichtig”), werden dem Bedenkentragenden vom Facilitator während des Prozesses der integrativen Entscheidungsfindung im Rahmen des Governance Meetings gestellt. Sie testen vier in der Verfassung definierte Kriterien ab, die ein Sicherheitsbedenken erfüllen muss, um integrationspflichtig zu sein. Sie werden mit polar strukturierten entweder-oder-Fragen getestet, die den Fragenden zwingen, sich jeweils für einen Pol zu entscheiden. Landet die Antwort auf dem Pol B, scheidet das Bedenken als nicht integrationspflichtig aus. Um als integrationspflichtiger Schaden anerkannt zu werden, muss ein Bedenken ALLE Kriterien erfüllen. Scheitert es an nur einer der Fragen, so muss das Bedenken an dieser Stelle des Prozesses nicht integriert werden (gleichwohl es trotzdem eine legitime Spannung darstellen kann, die Bedenkentragende unabhängig davon als eigenen Agendapunkt prozessieren dürfen.) Siehe auch den Blog-Post Die Einwandstestfragen im Detail Testkriterium #1: Der Vorschlag würde der Fähigkeit des Kreises schaden, seinen Purpose auszudrücken Frage: „Könnte der Vorschlag irgendeinen Schaden machen, und falls ja, welchen (Pol A) ODER…ist dein Bedenken, dass der Vorschlag unnötig oder unvollständig ist (Pol B)?“ Testkriterium #2: Der Vorschlag würde den Purpose oder die Accountabilities eine deiner Rollen behindern. Frage: „Würde der Vorschlag eine deiner Rollen behindern … (Pol A) ODER …versuchst du einer anderen Rolle oder dem Kreis zu helfen (Pol B)?“ Testkriterium #3: Der Vorschlag würde eine neue Spannung erzeugen, wenn er angenommen würde. Frage: „Wird der Schaden durch diesen Vorschlag erzeugt… (Pol A) ODER …ist es bereits schon jetzt ein Problem, sogar ohne den Vorschlag (Pol B)?“ Testkriterium # 4: Der Einwand beruht entweder auf gegenwärtig bekannten Daten, oder ist notwendigerweise voraussagend, weil wir später nicht nachsteuern könnten. Das Kriterium besteht aus zwei Komponenten, die jeweils ihre eigenen Testfragen (I + II) haben. Frage: „Schließt du aus eigener Erfahrung, dass der Schaden eintreten wird… (Pol A) ODER …vermutest du, dass der Schaden eintritt (Pol B)?“ Falls voraussagend (Pol B bei erster Frage)… Sub-Frage: „Befürchtest du, dass bedeutender Schaden eintreten könnte, bevor wir nachsteuern können … (Pol A) ODER …ist es sicher genug, um es zu versuchen, wissend, dass wir es jederzeit korrigieren können (Pol B)?“ Das alles erscheint vielleicht zu Anfang etwas kompliziert, doch der Gefragte muss alle diese Kriterien nicht im Detail kennen, er muss nur möglichst gewissenhaft die Fragen des Facilitators beantworten, der ihm dann anhand seiner Antworten sagt, ob sein Sicherheitsbedenken integriert werden muss, oder nicht. Bedenken, die darauf beruhen, dass der Vorschlag eine Regel der Verfassung bricht müssen nicht mit diesen Fragen getestet werden und sind automatisch integrationspflichtig, siehe Formfehler. |
| Time-Out | Ein Time-Out ist eine Prozessunterbrechung während eines von einem Facilitator geleiteten Meetings. Jeder darf jederzeit um ein Time-Out bitten, um Fragen über den verfassungsmäßig vorgegebenen Meetingprozess zu klären. Zweck eines Time-Out ist es, den Fragenden wieder arbeitsfähig zu machen, und nach der Klärung seiner Frage so schnell wie möglich wieder in den Meetingprozess zurückzukehren. Für die Diskussion von inhaltlichen Fragen zu Agendapunkten ist während eines Time-Outs kein Raum. Erlaubt sind nur Fragen, die sich auf die Klärung von Holakratie und seiner Prozesse beziehen. |
| Triage | siehe Spannungen verarzten |
U
| “UGO, ungültiger Governance Output” | siehe Formfehler. Die Abkürzung “UGO” ist die alte Ausdrucksweise, die wir als nicht hilfreich für die Praxis erachten. Der Begriff “Formfehler” drückt besser aus, worum es dabei eigentlich geht. |
| “ungültiger Einwand” | siehe nicht integrationspflichtiger Schaden. “Ungültiger Einwand” ist die alte Ausdrucksweise, die wir als nicht hilfreich für die Praxis erachten. Der Begriff “nicht integrationspflichtiger Schaden” drückt besser aus, worum es dabei eigentlich geht. |
| Unklarheit / Unverständlichkeit des Vorschlags | Wenn ein Vorschlag inhaltlich unklar oder unverständlich ist, so gilt das bei der Testung der Sicherheitsbedenken in einem Governance Meeting immer Schaden (Kriterium 1) als “durch den Vorschlag verursacht” (Kriterium 3) und auch als “unmittelbares Erfahrungswissen” (Kriterium 4). Ob die Unklarheit / Unverständlichkeit die eigene Rolle behindert (Kriterium 2), ist hingegen nicht immer offensichtlich und sollte vom Facilitator eingehender geprüft und durch den Bedenkentragenden begründet werden. Ich muss schließlich nicht die Arbeit jeder anderen Rolle ins letzte Detail verstehen – das ist ja der Nutzen von Arbeitsteilung! |
| unzulässiger Vorschlag | Vorschläge können unzulässig sein, wenn sie gewissen Kriterien nicht genügen. Diese sind in der Verfassung in Abschnitt 3.2.2. beschrieben. Der Vorschlag muss eine Spannung lösen oder reduzieren, die der Vorschlagende empfindet. Er muss dem Vorschlagenden helfen, den Purpose oder die Accountabilities einer seiner Rollen im Kreis besser auszudrücken. Vorschläge dürfen auch stellvertretend, aber nur mit der Erlaubnis des Abwesenden vorgebracht und prozessiert werden. Vorschläge, die darauf abzielen existierende Arbeit, die bereits wiederkehrend getan wird, zu erfassen und in der Governance abzubilden, sind auf jeden Fall immer zulässig (vgl. Arbeit dokumentieren). Der Zweck dieser Regeln ist, dass verhindert werden soll, dass kreis- oder organisationsfremde Spannungen prozessiert werden, z.B. persönliche Spannungen. Diese haben nichts zu suchen im holakratischen Prozess, weil sich nicht dem Purpose der Organisation dienen. Durch die Erfordernis, den Vorschlag auf eine konkrete erlebte Spannung zurückbeziehen zu können, soll sichergestellt werden, dass die Prozessteilnehmer nicht versuchen zu clever zu werden und Governance zu designen, bzw. hypothetische Probleme zu lösen, die keine Verankerung in der Wirklichkeit haben. Das wäre Verschwendung. |
V
| Verbessern & Klären | Verbessern & Klären ist der vierte Schritt des Integrativen Entscheidungsfindungsprozesses der während eines Governance Meetings angewendet wird. Da er nach der Reaktionsrunde kommt und der Vorschlagende in diesem Schritt als Einziger nicht reagieren durfte, wird dieser Schritt manchmal auch “die Reaktion des Vorschlagenden” bezeichnet. Der Vorschlagende hat nun noch einmal die Gelegenheit auf die gehörten Reaktionen einzugehen und noch kleinere Verbesserungen an seinem Vorschlag vorzunehmen, bevor es mit der Sicherheitsprüfung des Vorschlags weitergeht. Allerdings darf an diesem Schritt nur der Vorschlagende sprechen. Diskussionen oder Nachfragen sind nicht erlaubt. |
| Vereinbarungen | Es gibt verschiedene Weisen, um Erwartungen in Form von Vereinbarungen zu explizieren, die unterschiedlich realisiert werden: 1) Governance ; 2) Arbeitsvertrag ; 3) Arbeitsvereinbarungen 1) In Holakratie gibt es das Mittel der Governance. Dieser Bereich von Erwartungen gehört alleine der Entität Organisation. Die Organisation darf durch Governance ihre Rollen reg(ul)ieren, weil sie ihr gehören. Die Menschen, bzw. Rollenfüller hingegen gehören ihr hingegen nicht. Daher darf die Organisation den Menschen auch keine unilateralen Vorschriften diktieren, z.B. ihnen vorschreiben, Rollen anzunehmen oder Aktionen auszuführen (qua Richtlinie, die eine Aktion einfordert). Sie kann nur Erwartungen an Rollen stellen (durch Accountabilities ) und nur Richtlinien erlassen, die konditional formuliert sind (d.h. nicht unbedingt eine Aktion einfordern). Wenn ich aber als Mensch eine Rolle annehme, dann nehme ich auch ihre Accountabilities an, d.h. ich willige in die Erwartungen, die an die Rolle gestellt werden, ein. Wenn ich auf eine bestimmte Domäne der Organisation einwirken will, dann muss ich die Bedingung erfüllen, die mir die entsprechende Richtlinie vorgibt. 2) Ein Arbeitsvertrag ist eine bilaterale Vereinbarung zwischen der Organisation und dem Individuum, das mitarbeiten will. Beide Seiten müssen Änderungen zustimmen, damit er rechtliche Gültigkeit hat. 3) Wenn man jetzt an der Schnittstelle zwischen Mensch und Organisation Erwartungen verbindlich explizieren will, die außerhalb des legitimen Bereichs von Governance liegen (weil sie Menschen regulieren wollen, nicht Rollen), aber keine Lust hat jedes Mal extra den Arbeitsvertrag neu anzupassen (was erheblichen juristischen Aufwand bedeutet und daher unflexibel ist), dann braucht man ein anderes Mittel. Das leisten Arbeitsvereinbarungen. Wie bei Arbeitsverträgen müssen beide Seiten, Mensch und Organisation, Änderungen zustimmen. Typische Beispiele betreffen z.B. Präsenzzeiten, Home-Office-Regelungen, oder Dresscode. Die Domäne “Arbeitsvereinbarungen” ist Bestandteil des OMG-Kreises. Die entsprechende OMG-Kreis Governance-App definiert, was “Arbeitsvereinbarungen” sind, wie sie funktionieren und wie sie gehandhabt werden. Um für euch Licht in das Dunkel zu bringen, haben wir eine Reihe von drei zusammenhängenden, essentiellen Grundlagen-Artikeln von Chris Cowan aus dem offiziellen Holacracy-Blog übersetzt und zusammengestellt – für alle, die es genau wissen wollen. Ihr findet sie hier auf unserem Blog: – Domänen verstehen – Richtlinien verstehen – Richtlinien, die Menschen reg(ul)ieren |
| Verfassung | Die Verfassung ist das Regelwerk, das Holakratie definiert und expliziert – quasi die Spielregeln des Spiels. Die Verfassung wurde erstmals von HolacracyOne entwickelt und wird mittlerweile von der internationalen Gemeinschaft der Praktizierenden fortgeschrieben und kontinuierlich verbessert. Wer daran mitarbeiten möchte, kann seine Veränderungsvorschläge für den ‘Code’ der Verfassung auf der Entwicklerplattform GitHub einreichen. Hypoport arbeitet derzeit mit der Version 4.1.4, übersetzt durch den österreichischen Holacracy Provider dwarfs&Giants. Holakratie Verfassung 4.1.4 als PDF Download Holakratie Verfassung 5.0 als PDF Download Die Verfassung ist eher ungeeignet, um Holakratie zu erlernen. Sie dient eher als Referenz-Dokument, falls Unklarheit über die Regeln herrschen sollte. Neue Spiele lernt man besser, indem man sie einfach mal ausprobiert und spielt, nicht indem man das Regelbuch studiert. |
| Verständnisfragen | Verständnisfragen ist der zweite Schritt des Integrativen Entscheidungsfindungsprozesses der während eines Governance Meetings angewendet wird. Es ist keine Runde. Es gibt daher keine bestimmte Reihenfolge. Jeder darf den Vorschlagenden Fragen stellen, solange sie dem Ziel dienen, den Vorschlag oder die zugrundeliegende Spannung besser zu verstehen. Reaktionen, die als Verständnisfragen kaschiert sind (z.B.”Glaubst Du, dass es eine gute Idee ist, wenn…?”) werden vom Facilitator unterbunden. Er erinnert den Vorschlagenden zudem daran, dass er keine Frage beantworten muss und jederzeit “nicht weiter spezifiziert in meinem Vorschlag” antworten darf. Die Latte, um Vorschläge einzubringen hängt bewusst niedrig, um diese zu ermutigen. Der Vorschlagende muss noch nicht alles im Voraus bedacht haben und gerät nicht ins Kreuzverhör oder auf den heißen Stuhl. Er wird durch den Prozess geschützt. Der Rhythmus von Verständnisfragen ist Frage – Antwort – Pause, nächste Frage – Antwort – Pause, nächste Frage – Antwort – Pause. Es ist keine offene Diskussion. Wenn keine Verständnisfragen mehr aufkommen, geht der Facilitator weiter zur Reaktionsrunde. |
| Vertretung für Rollen (gewählte vs. andere) | Für alle gewählten Rollen (Facilitator, Rep Link, Secretary) gilt, dass nur wählbare Kreismitglieder die Abwesenden vertreten dürfen. Es gilt folgende Rangordnung: (a) eine vom Abwesenden benannte Person; oder (b) der amtierende Facilitator; oder (c) der amtierende Secretary; oder (d) der Lead Link; oder (e) das erste Kernmitglied, das sich bereit erklärt, die Rolle zu vertreten. 2.5.4 STELLVERTRETER FÜR GEWÄHLTE ROLLEN Ein Stellvertreter kann vorübergehend eine gewählte Rolle übernehmen, wenn diese nicht besetzt ist, oder wenn die Person, die die Rolle normalerweise erfüllt, für ein Kreis-Meeting nicht zur Verfügung steht oder nicht in der Lage oder gewillt ist, die Pflichten der Rolle zu übernehmen. Wenn ein Stellvertreter benötigt wird, gilt zu jedem Zeitpunkt die folgende Prioritätenreihenfolge für den Stellvertreter: (a) jemand, der explizit von der zu ersetzenden Person angegeben wurde; oder (b) der amtierende Facilitator des Kreises; oder (c) der amtierende Secretary des Kreises; oder (d) der Lead Link des Kreises; oder (e) das erste Kernmitglied des Kreises, das sich bereit erklärt, als Stellvertreter zu handeln. Für definierte Rollen gilt: niemand darf die Rolle vertreten, es sei denn es wird explizit durch eine Richtlinie erlaubt. Bei der Vergabe von Projekten an abwesende Rollen darf der Lead Link stellvertretend Widerspruch einlegen, wenn er der Ansicht ist, dass ein Projekt nicht zum Purpose oder den Accountabilities einer Rolle passt. 4.2.4 VERTRETUNG FÜR ABWESENDE MITGLIEDER Wenn eine definierte Rolle des Kreises bei einem Tactical Meeting ganz oder teilweise nicht vertreten ist, weil eine Person abwesend ist, kann der Lead Link des Kreises diese Rolle einnehmen, um die Lücke zu füllen. Wenn der Lead Link ebenfalls abwesend ist, kann jeder beliebige Teilnehmer Next Actions oder Projekte für diese Rolle akzeptieren. Diese können jedoch von der Person, die die Rolle normalerweise einnimmt, so behandelt werden, als seien es nur Anfragen, die gemäß der Bedingungen von Abschnitt 4.1.2(b) gemacht wurden. |
| vier Räume | siehe Language of Spaces |
| voraussagen-und-kontrollieren | Voraussagen-und-kontrollieren ist das Gegenteil von dynamischer Steuerung, welche auf wahrnehmen-und-antworten basiert. |
| Vorschlag (vorstellen) | Während eines Governance Meetings darf jeder Teilnehmer seine Spannungen einbringen und die Agenda damit befüllen. Während des ersten Schritts des integrativen Entscheidungsfindungsprozesses stellt der Agendapunktinhaber einen Vorschlag vor, der seine Spannung lösen würde. Niemand anderes darf während der Vorschlag vorstellen Phase sprechen. Falls er an dieser Stelle noch keinen Vorschlag haben sollte, kann der Facilitator eine kurze Diskussion eröffnen, um einen initialen Vorschlag zu generieren. Sobald der Agendapunktinhaber der Ansicht ist, dass ihm eine Idee irgendwie weiterhilft, bricht der Facilitator die Diskussion ab und geht mit der Formulierung zum nächsten Schritt des Prozesses, den Verständnisfragen (s.o.). |
| Vorschlag, ungültiger | Siehe ungültiger Vorschlag |
W
| Wahl(en) | Jeder Kreis muss drei seiner vier Standardrollen durch Wahl besetzen. Hierfür wird der integrative Wahlprozess verwendet. |
| wahrnehmen-und-antworten | siehe dynamische Steuerung |
| “was-bis-wanns” | Kein Rollenfüller hat die Autorität, von anderen Rollenfüllern ein Projekt oder eine nächste Aktion mit einem definierten Enddatum einzufordern (ein “was-bis-wann”), schlichtweg weil man in Holakratie niemandem Befehle erteilen kann (oder muss). Zudem würde es das Prinzip der dynamischen Steuerung verletzen, indem man versucht mit einer künstlichen Deadline voraussagen-und-kontrollieren zu praktizieren. Anstelle dessen kann man in Holakratie jederzeit eine “Projektion” darüber einfordern, wann –nach gegenwärtigem Stand der Information – das Projekt aus Sicht des Rollenfüllers vollendet sein wird. Diese Aussage ist allerdings komplett unverbindlich. Zudem ist derjenige mit Informationsbedarf in der Holschuld. Es gibt keine Bringschuld für Projekt-Updates seitens des Projektinhabers – ausgenommen während des gleichnamigen Schrittes in Tactical Meetings. |
| Wertepolarität | siehe Strategie |
| “wir” | In Holakratie ist es wichtig zu klären, wer mit “wir” gemeint ist, denn “wir” kann keine Projekte oder Aktionen annehmen, verfolgen und durchführen – nur näher bestimmte Rollenfüller haben diese Fähigkeit. Fragen hilft. |
| wöchentliche Durchsicht / “weekly review” | Die wöchentliche Durchsicht (“weekly review”) ist Bestandteil des Getting Things Done (GTD) Systems des Selbstmanagements. Damit das System verlässlich ist, muss es wenigstens einmal pro Woche aktualisiert werden. Die wöchentliche Durchsicht besteht aus den Phasen – Sammeln (alles in die entsprechenden Eingänge tun) – Prozessieren (entscheiden, was das “Zeug” im Eingang ist) – Organisieren (Projekte und Aktionen auf die passenden Listen für verschiedene Kontexte setzen) – Durchsehen (bestehende Listen auf Aktualität prüfen, Kalender und Projektunterlagen durchsehen) Das Ziel ist authentisch sagen zu können: “Ich kenne jetzt mit absoluter Sicherheit alle Dinge, die ich gerade nicht tue, aber die ich tun könnte, wenn ich es wollte.” siehe auch: prozessieren |
X
| X/Y, Theorie | Douglas McGregor beschrieb 1960 zwei unterschiedliche Menschenbilder, die Managementtheorien zugrunde liegen, Theorie “X” und Theorie Y”, siehe Wikipedia-Eintrag:Die Theorie X nimmt an, dass der Mensch von Natur aus faul ist und versucht der Arbeit so gut es geht aus dem Weg zu gehen. Prinzipiell ist er von außen motiviert, das heißt durch extrinsisch ausgerichtete Maßnahmen zu belohnen beziehungsweise zu sanktionieren. Im Gegensatz dazu geht die Theorie Y davon aus, dass der Mensch durchaus ehrgeizig ist und sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen bereitwillig strenge Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auferlegt. Er sieht Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und hat Freude an seiner Leistung. Auch Verantwortungsbewusstsein und Kreativität prägen dieses Menschenbild.Es gibt in der Wissenschaft keine empirischen Studien, die Richtigkeit von Theorie X in irgendeiner Weise stützen. Holakratie geht implizit eher von der Richtigkeit der Theorie Y aus. Sie sieht den Menschen als intrinsisch motiviert, durch individuellen bzw. kollektiven Purpose motiviert und in der Lage selbständig und autonom Entscheidungen zu treffen und sich selber zu helfen. |
Y
| Y/X, Theorie | siehe Theorie X/Y |
Z
| “Zeug” | Undifferenzierte Arbeit, gemäß der Getting Things Done (GTD) Methode der individuellen Selbstorganisation. “Zeug” strömt auf dich ein und landet in deinen diversen Inboxes. Prozessiere “Zeug” in Klarheit. (“Ist eine Aktion damit verknüpft? Ein Projekt? Ist es Referenzmaterial? Sollte sich eine andere Rolle darum kümmern? Ist es Müll? Sollte es auf Wiedervorlage?” etc…) Siehe auch Rollenbewusstsein |