Leitfaden für Holacracy-Praktizierende

Chris Cowan, EdD., MDiv., HolacracyOne

Übersetzung: Dennis Wittrock, Hypoport AG

Accountabilities sind einer der drei Teile einer Rolle (die anderen sind Purpose und Domäne) und sie sind die bekanntesten. Um dir einen schnellen Überblick zu geben, hier ist, was du wissen musst…

1. Accountabilities sind wiederkehrende Aktionen
2. Accountabilities sind Zuweisungen von Aufmerksamkeit
3. Deine Interpretation hat volle Autorität
4. Accountabilities teilen keine Ressourcen zu
5. Accountabilities definieren Erwartungen
6. Was du tun solltest, wenn eine Accountability fehlt
7. Accountabilities gewähren keine Autorität

1. Accountabilities sind wiederkehrende Aktionen

Die Verfassung definiert Accountabilities als die „wiederkehrenden Aktionen“ einer Rolle, weshalb das Verb in der Accountability [im Englischen]immer am Anfang des Satzes steht und in der „-ing“-Form endet (z.B. „Implementing…“, „Designing…“, „Executing…“). Und das gilt unabhängig von Umfang oder Größe der Arbeit.

(A.d.Ü: Im Deutschen haben wir keine korrespondierende „-ing“-Form, weshalb wir aus Klarheitsgründen empfehlen, das Verb in seiner nicht substantivierten Form ans Ende des Satzes zu stellen, d.h. statt „Umsetzung von…“ besser: „…umsetzen.“, oder „Ausführung von…“ besser: „…ausführen.“, etc. Dadurch tritt das Verb, d.h., das erwartete Tun deutlicher hervor.)

In diesem Sinne bedeutet eine Accountability im Grunde, „Die Arbeit, die eine Rolle tun soll.“ Hier sind einige Beispiele:

• Webinare durchführen
• Die verfassungsmäßig erforderlichen Meetings des Kreises facilititieren
• Alle Prozesse entwickeln und durchführen, die nötig sind, um sich effektiv auf externe Projekte zu bewerben, sie zu beurteilen und durch Fördergelder zu finanzieren

Doch es gibt hierbei einen Vorbehalt. Denn obwohl wir im Allgemeinen sagen, dass eine Accountability die Arbeit ist, die einer Rolle tut, heißt das nicht, dass du es tatsächlich tun wirst – nur dass du regelmäßig in Erwägung ziehen wirst, es zu tun. Warum ist das so?

Nun, das ist so, weil Accountabilities ein Governance-Konstrukt sind und dir Governance per Definition nur eine Landkarte der Erwartungen, Autoritäten und Einschränkungen gibt (um mehr über Governance zu erfahren, lies diesen Artikel). Also in gewissem Sinne ist eine Accountability in Wirklichkeit…

2. Eine Zuweisung von Aufmerksamkeit

Als eine Form von Governance bedeutet eine Accountability, dass von dir erwartet wird etwas Zeit und Aufmerksamkeit darauf zu verwenden, die definierte Arbeit in Erwägung zu ziehen, doch es lässt die Frage offen, wann oder ob du es tatsächlich tun wirst. Mit anderen Worten, es bricht die Frage „Was sollte ich tun?“ auf zwei verschiedene Fragen herunter:

Frage #1: „Worauf sollte ich meine Aufmerksamkeit verwenden?“ –>

Frage #2: „Von all den Dingen, auf die ich verantwortlich bin zu achten, was davon sollte ich jetzt tun (d.h. heute, diese Woche, in diesem Moment, etc.)?“

Lass uns jede Frage genauer betrachten.

Frage #1: „Worauf sollte ich meine Aufmerksamkeit verwenden?“

Accountabilities sagen Deiner Rolle, worauf sie achten soll. Es ist, als ob wir alle Wachdienst haben und eine Accountability bedeutet im Grunde, „Achte auf diesen Bereich“, oder „kümmere dich um diesen Bereich“. Eine Accountability, „Finanzielle Aufzeichnungen führen“, bedeutet also, dass diese Rolle sich um alles in Bezug auf Buchhaltung kümmert und die anderen, in dem Wissen, dass du das tust, können ihre Bereiche leichter beobachten (d.h. wenn ich weiß, dass du dich um die Hintertür kümmerst, dann kann ich aufmerksamer sein bei der Bewachung der Eingangstür).

Und denke daran, dass Accountabilities in den Governance Meetings eines Kreises definiert werden (d.h. eine Rolle kann seine eigene Accountability nicht außerhalb eines Governance Meetings definieren), was bedeutet, dass sie von der Ebene des Teams kommen. Im Arbeitsalltag tun also alle, was sie für das Beste halten, doch sie tun nicht nur das. Sie benutzen Governance auch als gemeinsames Handbuch der Erwartungen und Verantwortlichkeiten. Und es gibt nicht das eine Individuum, das bestimmt, wer was tut – die Gruppe entscheidet, wie das Handbuch aussieht, indem sie ihre Spannungen eine nach der anderen prozessiert. Mit dem Handbuch, das definiert, wer was tut, kann jedes Individuum jeden Tag sein eigenes bestes Urteilsvermögen nutzen.

Frage #2: „Von all den Dingen, auf die ich verantwortlich bin zu achten, was davon sollte ich jetzt tun?“

Jetzt, wo die Parameter Deiner Aufmerksamkeit definiert worden sind, was tust du nun tatsächlich? Ah, gute Frage! Doch interessanterweise beantworten Accountabilities sie nicht für dich.

Das ist so, weil es sich in Wirklichkeit um eine Frage der verfügbaren Zeit, der Energie, des Kontexts und der Priorisierung handelt. Während Lead Links dafür zuständig sind Prioritäten zu definieren, kann der Rest nicht wirklich für dich definiert werden.

Betrachte es mal so – man könnte sagen, dass ein Mensch Accountabilities wie „essen“, „arbeiten“ und „schlafen“ hat, doch als Erwachsene kann jeder von uns für uns selbst herausfinden, wann und ob wir diese Dinge tun. Es ist eigentlich eher eine Sache, die wir von Moment zu Moment entscheiden.

Sobald du also den Marschbefehl von deinem Kreis bekommen hat (d.h. deine Accountabilities), dann ist was davon und wann du tatsächlich diese Dinge tust, eine Frage, die du für dich selbst auf der operationalen Ebene beantwortest. Du kannst das tun, denn…

3. Deine Interpretation hat volle Autorität

Unabhängig davon, wie eine Accountability definiert ist, gibt dir die Verfassung als Rollenfüller immer die volle Autorität deine beste Interpretation zu nutzen (§3.4).

Lass mich das am besten noch mal sagen…

DU HAST DIE VOLLE AUTORITÄT ALS DER ROLLENFÜLLER, DEINE BESTE INTERPRETATION ZU NUTZEN, UM DIE ACCOUNTABILITIES DEINER ROLLE ZU ENERGETISIEREN.

Ich betone das, weil, wann immer wir mit Sprache zu tun haben, wir auch mit Interpretationsproblemen zu tun haben. Und es ist unmöglich perfekte Klarheit zu haben.

Stattdessen können wir durch Governance hinreichend Klarheit bekommen, damit die Dinge weiterlaufen. Und falls Interpretationskonflikte auftreten sollten (was geschehen wird), stellt Holacracy Pfade bereit, um damit umzugehen (d.h. bitte den Secretary um eine temporäre Auslegung [§3.4.1], und/ oder schlage einfach eine Klärung in Governance vor).

Lass uns z.B. sagen, du hast eine Accountability „Zulieferer benachrichtigen, wenn sich die Bestellungen ändern“. Nun, dass könnte bedeuten, dass du dir zwei Minuten nimmst, um eine E-Mail zu verschicken, oder es könnte bedeuten, dass du mehrere Monate darauf verwendest und 15.000 $ ausgibst, um ein automatisiertes System zu entwickeln. Es gibt nicht nur eine Interpretation.

Was der Grund für die folgende Aussage ist…

4. Accountabilities teilen keine Ressourcen zu

Da Accountabilities offen für die Interpretation des Rollenfüllers sind, teilen sie nicht notwendigerweise irgendeine spezifische Menge von Zeit, Energie oder Geld zu. Wie lang würde es dich kosten, um eine Accountability zu energetisieren wie, „Einen Newsletter veröffentlichen“?

Wir können es nicht wissen. Es gibt keinen objektiven Standard. Es könnte eine Stunde oder ein Jahr dauern. Das ist wichtig zu verstehen, insbesondere während Governance Meeting, wenn Einwände wie, „Wir haben keine Zeit, um das zu tun“ erhoben werden. Das ist kein gültiger Einwand, weil eine Accountability keine Ressourcen zuteilt.

Es ist lediglich eine Zuweisung von Aufmerksamkeit. Das ist der Grund weshalb der Facilitator vielleicht fragt, „Stell dir vor wir hätten unendlich Zeit und Geld. Würde dein Einwand dann fortbestehen?“ Normalerweise laute die Antwort „nein“.

Hinweis: Es gibt Ausnahmen, in denen die Antwort „ja“ sein könnte. Wie eine Accountability, die folgendermaßen formuliert ist, „Täglich das Büro reinigen“, oder „Sicherstellen, dass alle elektronischen Dokumente an mindestens drei Speicherorten gesichert sind. Letztere könnte den Einwand hervorrufen, „Selbst mit unendlich viel Zeit und Ressourcen würde es noch immer keinen Sinn machen, zu versuchen alle Dokumente an drei Speicherorten abzulegen. Und obwohl ich weiß, dass ich das interpretieren kann, wie ich das möchte, gibt es nicht viel Raum für Interpretation.“ Schließlich, wenn du verstehen willst, wie man mit Dingen wie Arbeitszeitregelungen umgehen sollte, anstatt zu versuchen sie in Accountabilities einzubacken, dann lies diesen Artikel.

Verfolgen ist etwas anderes als Tun

Es ist besonders wichtig sich zu erinnern, dass „Accountabilities keine Ressourcen zuweisen“, wenn andere auf deine Accountabilities zeigen, um Projekte anzufragen (mehr dazu unter #5). Hast du zum Beispiel jemals ein Projekt abgelehnt (oder wolltest es ablehnen), weil du keine Zeit hast? Oder weil du wichtigere Sachen zu tun hast?

Nun, das vermischt schon wieder zwei Fragen, die die Holacracy-Praxis aufteilt…

Frage zuerst: „Welche Arbeit passt zu meiner Rolle?–>

Dann frage: „Von der Arbeit, die zu meiner Rolle gehört (d.h. die Arbeit, die ich verfolge), was sollte ich jetzt tun (d.h. heute, diese Woche, in diesem Moment, etc.)?“

Das heißt, wenn jemand ein Projekt oder eine nächste Aktion von deiner Rolle anfragt, ist die erste Frage, die du stellst, immer „Passt diese Arbeit zu meiner Rolle?“ (oder „Interessiert das meine Rolle?“) Wir möchten nur wissen, wo die Arbeit lebt und Accountabilities helfen uns dabei.

Weil eine Accountability zu haben nicht zwangsläufig bedeutet, dass du ihr irgendeinen objektiven Standard von Zeit, Geld oder Energie widmen musst, heißt es in Wirklichkeit, dass es nicht mal zwangsläufig bedeutet, dass du es jemals tun wirst. Erinnere dich, dass es wirklich nur eine Zuweisung von Aufmerksamkeit bedeutet. Du musst nur bewusst in Erwägung ziehen es zu tun.

Stell dir vor, dass deine Designer Rolle ein Projekt hat, „Neues Logo ist designt“, doch später, da du keinerlei Aktion in Bezug auf das Projekt unternommen hast, findest du heraus, dass die Kunden eine Verbundenheit mit dem gegenwärtigen Logo verspüren und es Sinn macht es zu behalten. Würdest du das Logo Projekt behalten? Ich hoffe nicht. Das heißt, sogar obwohl du zugestimmt hast, dass es zu deiner Rolle passt, und du es auf dem Projektbrett des Kreises verfolgt hast, ist letztlich nichts damit passiert.

Noch mal: nur weil du ein Projekt verfolgst, bedeutet es nicht, dass du es tun wirst. Natürlich heißt das ebenso wenig, dass du es nicht tun wirst – es heißt nur, dass es eines der vielen Dinge ist, aus denen du wählen musst. Doch wenn du es niemals aufgeschrieben hast, wie kann es jemals relativ zu allem anderen priorisiert werden?

Schließlich, denke daran, dass Accountabilities keine Ressourcen zuteilen (#4). Also selbst wenn eine Accountability sagt, „Geld für Partys ausgeben“, gibt es dir per Definition nicht die Autorität das zu tun – es definiert einfach welche Rolle sich für diese Funktion „interessiert“. Hinweis: die Autorität Geld auszugeben ist schwierig zu erklären. Fürs Erste merke dir einfach, dass die Autorität Geld auszugeben standardmäßig beim Lead Link des größten Kreises in deiner Organisation liegt und von dort aus in einer Kaskade abwärts weitergegeben wird.

Erinnere dich, dass eine Accountability lediglich spezifisch definierten, wiederkehrenden Aktivitäten Aufmerksamkeit zuweist. Und mit diesem Wissen im Hinterkopf können wir unsere Arbeit selbstorganisieren und koordinieren, weil…

Hinweis: Wenn du mehr darüber erfahren willst, wie Projekte in der Holacracy Praxis funktionieren, dann lies diesen Artikel.

5. Accountabilities definieren Erwartungen

Accountabilities sind ein Weg, um Erwartungen zu operationalisieren. Spezifischer gesagt, wenn deine Rolle eine Accountability hat, bedeutet das zwei Dinge; 1) es wird erwartet, dass du sie proaktiv energetisierst, und 2) andere können erwarten, dass du basierend darauf Arbeit annimmst. Lass uns noch mal jedes dieser Elemente unabhängig voneinander betrachten.

A) Es wird von dir erwartet, dass du proaktiv bist

Gemäß der Verfassung stimmst du dem folgenden zu, wann immer du eine Rolle füllst – jegliche Rolle:

1. Spannungen wahrzunehmen und zu prozessieren, die du in Bezug auf ihre Accountabilities fühlst (§1.2.1)
2. Proaktiv Arbeit identifizieren, um ihre Accountabilities zum Ausdruck zu bringen (§1.2.2)
3. Mindestens einen expliziten nächsten Schritt zu definieren für jegliches Projekt in Bezug auf die Accountabilities der Rolle (§1.2.3)
4. Deine Projekte, nächsten Aktionen und Spannungen in einer Datenbank zu verfolgen (z.B. irgendwo außerhalb deines Geistes, gleich ob in einem Notizbuch oder in einer Software) (§1.2.4)
5. Deine Aufmerksamkeit priorisieren, um die Aufgaben zu erledigen, welche zu jedem Zeitpunkt am wertvollsten wären, solange es in Übereinstimmung steht mit jeglicher Priorisierung, die durch die Strategie des Kreises oder den Lead Link vorgegeben ist (§1.2.5) & (§4.1.3)

Also wann immer du einwilligst eine Rolle anzunehmen, dann stimmst du auch zu, durch diese generellen Erwartungen gebunden zu werden (mach dir keine Sorgen darüber sie dir alle zu merken – deswegen schreiben wir sie auf).

B) Es wird von dir erwartet, dass du Arbeitsanfragen prozessierst

Zusätzlich dazu, dass du proaktiv überlegst, wie du deine Accountabilities energetisierst, können andere sich jetzt auf deine Accountabilities beziehen, um Dinge von dir anzufragen. In dieser Hinsicht ist eine Accountability fast wie ein Vertrag oder eine Vereinbarung.

Wenn du als eine Accountability hast, „Webseite entwickeln und Domainnamen registrieren“, und ich bitte dich ein Projekt anzunehmen wie „Landingpage für die neuen FAQs erstellt“, dann kann ich erwarten, dass du es annehmen wirst.

Und das ist eine der einflussreichsten Weisen, wie Holacracy Praxis die Art verändern kann, wie du arbeitest. Denn es ist als ob du und ich zusammengekommen wären und hätten eine Vereinbarung getroffen – du hättest gesagt, „Hey, wenn du in Zukunft jemals von mir eine Webseite entwickelt oder einen Domainnamen registriert haben willst, dann lass es mich einfach wissen und es wäre mir eine große Freude“, und ich hätte gesagt, „Ok, cool. Du bist super!“ Wenn also die Zeit kommt, um diese Webseite anzufragen, dann brauche ich dir keinen Honig um den Bart schmieren oder um den heißen Brei herumreden. Ich kann einfach fragen.

Um ein Gefühl dafür zu bekommen, stell dir vor du bist eine Bedienung in einem schicken Restaurant und wenn du den Gast nach seiner Bestellung fragst, sagt er „Oh ja, … es tut mir so leid, ich weiß nicht ob das möglich ist… und ich möchte wirklich keine Umstände machen, es ist einfach so, dass ich einen langen Tag hatte, und noch mal, ich hasse es ihnen Umstände zu machen, doch wenn sie Zeit haben… und es ihnen nichts ausmacht… könnte ich vielleicht einfach möglicherweise ein Glas Wasser bekommen?“ Du würdest ihm wahrscheinlich am liebsten eine runterhauen.

Du hast bereits zugestimmt eine Bedienung zu sein. Es ist nicht also ob du den Gästen einen Gefallen tust. Du willst nur deinen Job machen. So fühlt es sich an, wenn du vorher eine Vereinbarung getroffen hast. Wir können einfach weitermachen. Wie haben bereits vereinbart, dass du unsere Rollen energetisierst, also was soll all das Süßholzgeraspel? Ich will einfach nur wissen, „Was brauchst du?“

Und da Accountabilities nicht zwingend Ressourcen zuteilen, und da Verfolgen etwas anderes ist als Tun, wenn jemand ein Projekt von dir anfragt, dann frage dich NICHT, „Möchte ich das tun?“ oder „Habe ich Zeit es zu tun?“ oder gar „Ist es wichtig, es zu tun?“

Dies sind wichtige Fragen. Doch stell sie dir später. Zuerst frage dich selbst, „Passt das zu den Accountabilities (oder dem Purpose) meiner Rolle?“ Falls es das tut, nimm es auf deine Projektliste mit auf. Dann überlege dir wo es in deine Prioritäten fallen könnte.

Oder, falls du etwas von jemand anderem anfragen willst, frage dich selbst, „Wer hat bereits zugestimmt, an Zeug wie diesem zu arbeiten?“ Oder, „Wer hat die Autorität, um diese Entscheidung zu treffen?“ Und wie kannst du die Antwort wissen? Schau dir die Accountabilities (oder den Purpose) der Rolle an.

Natürlich ist es sehr wahrscheinlich, dass du Lücken in der Governance finden wirst, insbesondere zu Anfang eurer Praxis. In diesen Fällen musst du wissen…

6. Was du tun solltest, wenn eine Accountability fehlt

Du willst zum Beispiel, dass jemand neue Bürostühle besorgt und die „Büroeinrichtung“ Rolle erklärt dir, „Nicht meine Accountability.“ Oder ein Kunde kommt mit einem Spezialwunsch, doch es ist nicht klar, welche Rolle die Autorität hat, ihn zu gewähren. Das ist ok. Denn Rollen und Accountabilities sind nur der Startpunkt.

Lass uns z.B. annehmen, dass dein Kreis viele komplexe Kennzahlen durchzusehen hat und das Managen der Daten während des Meetings zu viel Zeit verbraucht. Jemand muss eine Software ausfindig machen, um das Problem zu lösen und du bist der einzige im Team mit dieser Expertise.

Die Versuchung an diesem Punkt ist es zu fragen, „Soll ich das machen?“ oder „Habe ich die Zeit, um das zu machen?“ Doch es sind die falschen Fragen. Stattdessen erinnere dich, dass die erste Frage, die du stellen solltest, lautet „Wer hat bereits JETZT zugestimmt, an Zeug wie diesem zu arbeiten?“ Wer ist zuständig?

Ist es der Facilitator? Der Lead Link? Der Secretary? Nein, nein und nein. Ah! Jetzt, bevor wir weitermachen, um das Problem operational zu lösen, haben wir etwas herausgefunden und es muss erfasst werden. Also schön der Reihe nach. Du (oder wer auch immer die Lücke bemerkt) erfasst eine Spannung für das nächste Governance Meeting, und indem du das tust, wirst du die Kapazität der Organisation ausbauen. Also wirst du hoffentlich nicht noch mal die „wer-kümmert-sich-um-diese-Art-von-Arbeit“-Frage neu aufrollen müssen. Gut gemacht!

Sobald das erledigt ist, frage dich selbst, „Muss vor diesem Governance Meeting irgendwas operational getan werden?“ Und falls ja, tue es! Es ist so einfach. Und da es nicht in einer Rolle ist, würdest du den Secretary einfach bitten, es als „individuelle Aktion“ (§4.3) festzuhalten? Das bedeutet im Grunde, dass die Arbeit außerhalb deiner gegenwärtigen Rollen liegt, doch dass es trotzdem etwas ist, das den Kreis oder die Organisation insgesamt interessiert.

Nun hast du also zwei Dinge getan. Du kümmerst dich um die langfristige Frage der Klärung der Accountability durch den Governance Prozess UND du kümmerst dich auch um das kurzfristige operationale Problem.

Wenn du in der Holacracy Praxis neu bist, ist es leicht zu glauben, dass, weil wir so viel Zeit damit verbringen nach Rollen zu fragen (z.B. „Aus welcher ROLLE sprichst du?“ oder „Zu welcher ROLLE willst du sprechen?“), dass du etwas falsch gemacht hast, wenn du die Antwort nicht weißt. Doch das sind Verständnisfragen. Keine Urteile. Die Rolle nicht zu kennen, oder auf eine fehlende Accountability zu stoßen ist in Ordnung. Der Punkt ist, dass wir hier nicht aufhören.

Lücken zu finden ist also ein natürlicher Teil der Praxis. Und da jede Veränderung durch eine gefühlte Spannung angetrieben werden muss (d.h. sie kann nicht rein intellektuell sein), füllen wir nur die Lücken, die wir füllen müssen. Also, es ist wichtig sich die folgende Aussage zu merken…

7. Accountabilities gewähren keine Autorität

Das am weitesten verbreitete Missverständnis über Accountabilities ist, dass sie dir Erlaubnis geben Dinge zu tun. Sie tun es nicht. Die Verwirrung entsteht, weil Erlaubnis in der konventionellen Management Hierarchie anders funktioniert, als innerhalb der Regeln von Holacracy.

Im Grunde lautet die Standard-Annahme für konventionelle Organisationen, „Jede Handlung ist verboten, es sei denn, sie ist explizit erlaubt durch die legitime Autorität,“ gegenüber dem Holacracy Ansatz, „Jede Handlung ist erlaubt, es sei denn, sie ist explizit verboten durch die legitime Autorität.“

Wenn man das bedenkt, dann ist es leicht zu verstehen, warum jemand annehmen würde, dass er eine Accountability, „Konferenzräume auf Anfrage zuteilen“ braucht, um es zu tun (oder um andere davon abzuhalten es zu tun). Doch wenn du wirklich jemand davon abhalten willst etwas zu tun, dann brauchst du eine Richtlinie, und wenn du einer Rolle exklusive Kontrolle über etwas geben willst, dann brauchst du eine Domäne.

Ohne eine Richtlinie oder Domäne kann technisch gesprochen jeder Konferenzräume zuteilen. Doch ist das ein Problem? Vielleicht nicht. Wenn du die einzige Person mit Admin Zugang zum Raumreservierungssystem bist, dann macht es keinen Unterschied, selbst wenn die Regeln es technisch gesehen erlauben. In Wirklichkeit kann niemand anderes es tun.

Und deswegen ist es wichtig sich zu erinnern, dass Accountabilities immer „spannungsgetrieben“ sein sollten. Wenn du bereits etwas wie, „Konferenzräume auf Anfrage zuteilen“, als Teil des Purpose deiner Operations-Rolle betrachtest, dann brauchst du die Accountability nicht.

Beispiele

Die Symptome dieses Missverständnisses sind ziemlich klar. Etwa Rollen zu haben mit langen Listen hochdetaillierter Accountabilities. Oft wird das gemacht, weil angenommen wird, dass die Accountabilities alles spezifizieren müssen, was die Rolle vielleicht tun können muss. Doch nochmal, so funktionieren sie nicht.

Diese Verwirrung entsteht manchmal, weil wenn wir umgangssprachlich sagen, dass sich eine Rolle für etwas „interessiert“ („cares“) oder dass Praktizierende sich ihre Rollen „zu eigen machen“ sollen („own their roles“), es scheint, als sei eine Accountability „Arbeit, die du exklusiv besitzt“. Doch erinnere dich, dass Exklusivität der Kontrolle definiert wird, indem man Domänen verwendet – wir sagen „mach dir deine Rolle zu eigen“, als eine bequeme Vereinfachung der Erwartung proaktiv zu sein, wie in #5 beschrieben.

Ein weiteres häufiges Beispiel ist, wenn jemand fortwährend vorschlägt, neue Accountabilities zu seiner eigenen Rolle hinzuzufügen. Als ob er den anderen sagen wollte „Tritt zurück! Das sind meine Bereiche!“ In diesem Fall lass uns das Beispiel betrachten wo jemand anderes etwas tut, für das du normalerweise zuständig bist.

Lass uns sagen, dass du für „Mülleiner ausleeren“ zuständig bist, und Cheryl entscheidet sich eines Tages herumzugehen und sie zu leeren (Cheryl ist etwas merkwürdig). Dein erster Instinkt könnte sein, dich angegriffen zu fühlen. Letztlich sagt sie damit doch im Grunde, dass du deinen Job nicht machst, richtig!?

Also eigentlich, wahrscheinlich nicht. Cheryl fühlt eine Spannung und sie handelt, um sie zu lösen. Das war’s. Wenn sie irgendwas macht, dann deiner Rolle zu helfen ihren Purpose zu erfüllen. Sogar obwohl sie weiß, dass deine Rolle zuständig ist, denkt sie, dass es einfach mehr Sinn macht, es selber zu tun.

Wir wollen also niemanden daran hindern für sich selbst zu sorgen. Wenn deine Vertriebsrolle eine Kundenbroschüre für einen potentiellen neuen Kunden braucht, doch die Marketing Rolle die Accountability hat, „Verkaufsbroschüren designen“, dann sollte dich das nicht daran hindern, dir selber eine zu erstellen. Wenn du bereit und in der Lage bist es selber zu tun, dann ist die einzige Frage, die du stellen solltest, „Gibt es eine Domäne oder Richtlinie, die mich daran hindert, das zu tun?“ Falls nicht, gib Gas! Anstatt das Schlimmste anzunehmen, vertraue darauf, dass andere ihre Spannung prozessieren, für den unwahrscheinlichen Fall, dass deine Aktion wirklich eine erzeugt haben sollte.

Fazit

Accountabilities sind viele verschiedene Dinge. Sie sind, „die Arbeit, die eine Rolle tut“, „wiederkehrende Aktivitäten“, „Zuweisungen von Aufmerksamkeit“ und „definierte Erwartungen“. Sie sind wie eine gemeinsam geteilte Landkarte der Erwartungen und Verantwortlichkeiten, definiert auf der Ebene des Kreises (d.h. Team), doch stets offen für individuelle Interpretation und Anwendung.

Lies „Introducing the Holacracy Practicioner Guide” um mehr Artikel zu finden.

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